【正文】 西南航空的活動彼此互補 ，產生了真正的經濟價值 。波特談“策略” 例如 ， 某個活動的成本會因為其他活動執(zhí)行得當而得以降低 。 這正是策略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ， 獲得較高獲利的方式 。波特談“策略” 整合在策略上的重要性 ，近年來逐漸被管理者忽略 。 附錄一 策略大師萬可 例如 ， 當企業(yè)的產品是極先進技術 、 行銷上強調顧客支援時 ， 擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢 。波特談“策略” 整合的方式的三種： 第一種是在每項活動 （ 功能 ） 與整體策略之間 ， 尋求一致 。 而且企業(yè)也比較容易與顧客 、 員工和股東溝通策略 ，讓公司上下專心一意地執(zhí)行 。波特談“策略” 第二種整合 ， 出現(xiàn)在活動可以彼此強化之時 。 附錄一 策略大師萬可 一旦住宿房客在這么高級的旅館用過它的洗面皂 ， 就更可能到藥房選購 。 附錄一 策略大師萬可 以休間服連鎖店 The Gap為例 ，它的策略重心之一 ， 是店內貨色必須齊全 。 附錄一 策略大師萬可 而重點放在補貨 ， 原因是 The Gap的商品策略 ， 以提供少數(shù)顏色的基本款式休閑服為主 。波特談“策略” 最常見的力量最適化 ， 是以活動之間的協(xié)調與資訊交換 ， 來淘汰多余 ， 減少力量的浪費 ， 另外 ， 還有更進一步的最適化 。波特談“策略” 例如產品設計時如果選擇得當 ，可以為企業(yè)省去售后服務的必要 ，或者讓顧客自己就可以進行這些活動 。 附錄一 策略大師萬可 競爭優(yōu)勢來自於活動的整個系統(tǒng) 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 而這些主題都具體表現(xiàn)在一組緊密相連的活動中 。波特談“策略” 活動之間的策略性整合不僅是競爭優(yōu)勢的基本 ， 而且也是優(yōu)勢能否持久的決定要素 。 定位在整套活動系統(tǒng)之上的競爭位置 ， 要比定位在單獨少數(shù)活動上的位置持久的多 。波特談“策略” 想要依樣畫葫蘆的競爭對手 ， 如果不照單全收而只想模仿少數(shù)活動 ， 往往得不償失 ， 大陸航空的輕便航次就是一個很好的例子 。 附錄一 策略大師萬可 任何策略定位的周期 ， 都應該維持至少十年以上的時間 ， 而不單只維持一次規(guī)劃的周期而已 。波特談“策略” 經 常 改變定位的代價高昂 ， 企業(yè)不僅必須重新配置各別活動 ， 連整個系統(tǒng)也必須重新排列 。 企業(yè)的策略搖擺不定 ， 或者不能在一開始就選定清楚的位置 ， 結果不是落入追隨者的角色 ， 就是活動配置綁手綁腳 、 各種功能無法前后一致 、 組織出現(xiàn)內部雜音 。波特談“策略” 策略是什么 ？ 這個問題現(xiàn)在有了完整的答案 。 策略的成功 ， 靠的是把許多事情（ 不是少數(shù)幾件事 ） 做好 ， 而且整合得當 。波特談“策略” 重新正視策略 : 為什么許多企業(yè)無法找到策略 ？ 為什么管理者會逃避策略性決策 ， 或者任由過去所做的策略荒廢褪色 ？ 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 營運效益的追求 ， 因為具體可行而充滿了吸引力 。波特談“策略” 過去十年來 ， 市場上各種商業(yè)書刊與各家管理顧問大力鼓吹 “ 別家企業(yè)都在做些什么 ” ， 加強了企業(yè)必須達到最佳實行模范的心態(tài) 。 附錄一 策略大師萬可 大家都害怕取舍 ，與其要冒著決策不智 、 受人指責的風險 ， 寧可不做任何決策 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 因為取舍與限制明顯妨礙企業(yè)的成長 。 管理者總以為可以藉著一步步的改善 ， 來趕超這些限制 ， 但是結果反而模糊了企業(yè)的策略位置 。波特談“策略” 來自成長或目標市場飽和的壓力 ，迫使管理者不得不擴大定位：擴充生產線 、 增加新特色 、 模仿對手受歡迎的服務 、 流程 ， 最后干脆進行購并 ， 將對手買下來 。波特談“策略” 舉例來說 ， 美臺 (Maytag)， 是建立在耐用可靠的洗衣機 、 干衣機與洗碗機等產品上 。 附錄一 策略大師萬可 八四億美元擴充到一九九四年三十四億美元的高峰 。 附錄一 策略大師萬可 九 0年代初 ， 它將美國的經銷網擴大到華馬特等大型連鎖平價賣場 ， 而且擴充產品線 ， 從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產 。 附錄一 策略大師萬可 想要同時做多方面的競爭 ，將會造成混亂 ， 損及組織重心 。 附錄一 策略大師萬可 追求成長的代價 ，經常必須模糊獨特性 、 產生妥協(xié) 、降低整合 ， 最后危及競爭優(yōu)勢 。 附錄一 策略大師萬可 尋找策略的延伸 ，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng) ， 來提供對於競爭對手來說太難 、 成本太高而無法炮制的產品特色或服務 。波特談“策略” 也就是說 ， 管理者可以自問 ， 哪些活動 、 特色或競爭的形式是由於公司其他互補性活動執(zhí)行得當 ， 而變得可行或成本比較低的 。波特談“策略” 深化位置 ， 必須讓企業(yè)的活動更與從不同 、 必須加強整合 ， 還要向會重視這個策略的顧客群 ， 做更好的溝通 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 它的好處之一 ， 是讓企業(yè)得以追求與策略一致的成長 ， 為集中的策略打開更大的市場 。 附錄一 策略大師萬可 這也是美臺所面臨的難題 。 附錄一 策略大師萬可 如果某個事業(yè)單位試圖以不同的定位來競爭不同的產品或服務 ， 勢必難逃妥協(xié)的結果 。波特談“策略” 領導的角色 不管是發(fā)展或重新確立一套清楚的策略 ， 往往要靠領導 。 附錄一 策略大師萬可 事實上 ， 領導的角色范圍更廣 、 更重要 。 附錄一 策略大師萬可 而因為較低階的管理者缺乏延續(xù)策略的眼光與自信 ， 他們經常會面臨妥協(xié) 、 不想整合 ， 以及模仿對手的壓力 。 附錄一 策略大師萬可 領導的功能之一 ， 就是設定限制范圍 。 因此 ， 策略需要持續(xù)的規(guī)律和清楚的溝通 。波特談“策略” 改善營運效益是管理必要的一部分 ， 但它不是策略 。 如果沒有這個層面 ， 就算有再好策略的企業(yè)也是脆弱的 。波特談“策略” 相反的 ， 策略的層面 ， 是要定義獨特的位置 、 明確的取舍 ，以及整合所有的活動 。 附錄一 策略大師萬可 事實上 ， 新的策略定位常會因產業(yè)變化而出現(xiàn) ， 不過 ， 新位置的選擇 ， 關鍵仍然在於能不能夠找到新的取舍 ，善用新的活動系統(tǒng)來發(fā)揮相乘效果 ，才能找到持久的優(yōu)勢