【正文】 有溢價沒有溢價低價格低價 /附加值價格戰(zhàn)略鐘競爭戰(zhàn)略的選擇示意擬定東灘投資的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略建立東灘投資到各個業(yè)務層面的戰(zhàn)略目標體系公司戰(zhàn)略目標體系 戰(zhàn)略評估手段 （定量指標） （定性指標） 財務指標F1提高收入F2擴大收入混合F3降低成本結構投資回報投資者風險收益增長率投資者評價客戶指標C1提高客戶滿意程度C2提高對 “ 售后 ” 服務的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻度關系的廣度關系的深度聲譽內部指標I1流程效率I2信息化程度…...服務周期服務成本，效率產品開發(fā)周期服務誤差率員工滿意度應用軟件實施效果學習能力指標L1培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2提供戰(zhàn)略性信息L3樹立相應的個人目標戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學習型組織實現程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃?在有限的資金背景下，如何有效的利用現有的資金、土地、政策優(yōu)惠等資源，來合理進行資本的運營和發(fā)展過程中資金的籌集和規(guī)劃使用?聯(lián)合一般的戰(zhàn)略投資者、系統(tǒng)聯(lián)合開發(fā)商、綜合娛樂休閑公司、農業(yè)投資者、貿易商、大客戶和大型的終端消費群體、政府配套資金等?資本運營和資金募集的運作和規(guī)范如何能夠在政府和上級公司的監(jiān)控下有效運行，既保障政府規(guī)劃的有效實施和上級公司的投資利益，同時也使東灘投資公司有效的獲得快速發(fā)展所必需的資金和相關資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略新華信將基于以對東灘投資內外部的分析，以其戰(zhàn)略目標為出發(fā)點制定資本運營戰(zhàn)略東灘投資戰(zhàn)略目標比較融資的代價比較融資的機會比較資金成本比較融資條件比較融資的時間條件比較 融資的實施機會比較融資的風險程度融資代價與收益比較選擇融資方法確定融資結構制定資本戰(zhàn)略企業(yè)財務環(huán)境分析外部財務環(huán)境?外部籌資的可能性?對融資的影響因素?外部資金來往關系?外部資金市場內部財務環(huán)境?內部資金流動?內部資金積累?企業(yè)財務結構?企業(yè)財務狀況為了達到最佳的規(guī)模經濟效益，彌補自身的相對劣勢，東灘投資應選擇合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴及方式企業(yè)協(xié)作方式協(xié)約式聯(lián)盟 股權式經營卡特爾（Cartel）辛迪加（Syndicate） 托拉斯控股公司（股權公司）— 由同類性質的企業(yè)，為避免同業(yè)競爭、提高利潤，在一定時間內，采取的聯(lián)盟形式— 松散的、參加各種組織的企業(yè)共同設立推銷部，按產量分利潤，較為特殊— 由同類的或有連帶關系的不同類型的企業(yè)以獨占市場、增加利潤為目的的企業(yè)聯(lián)盟?？刂?。— 凈現值法：考察項目盈利能力的一個動態(tài)指標。步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃?為了適應東灘投資的戰(zhàn)略發(fā)展需要，公司應制定怎樣的人才戰(zhàn)略，應怎樣才能吸引外來人才和培育內部人才，有效的滿足快速發(fā)展的需要。?根據企業(yè)的要求和發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略，首先需要了解公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略及未來對 HR的要求程序 任務 執(zhí)行 /參與人 如何操作1 詳細了解公司未來 5年， 3年， 1年的發(fā)展戰(zhàn)略（如軟件）人力資源經理戰(zhàn)略規(guī)劃經理：介紹公司未來發(fā)展規(guī)劃閱讀公司的發(fā)展戰(zhàn)略文件與戰(zhàn)略部門人員溝通2 分析人力資源需求 人力資源經理 撰寫分析報告，說明未來人力資源需求的規(guī)模、特點、種類、時間3就人力資源需求狀況及趨勢與有關部門負責人溝通HR經理直線部門負責人HR總經理召開座談會或一對一面談，聽取直線負責人對人力資源需求的看法其次，要分析現有人力資源與 HR總需求的差距程序 任務 執(zhí)行 /參與人 如何操作1 分析現有 HR的差異 人力資源經理 根據上年評估后的結果，綜合分析整體 HR差異，現有人員的狀況，主要崗位的后備人選2 與直線部門負責人溝通 人力資源經理直線負責人：參與、建議HR總經理、監(jiān)督3 確定未來 HR的需求狀況座談會或一對一溝通討論分析報告，提出近 2年就需要招聘的崗位人力資源經理直線負責人：參與、建議HR總經理、監(jiān)督制訂人力資源需求表列出對 HR的需求（設計一人力資源需求表）最后，需要制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃程序 任務 執(zhí)行 /參與人 如何操作1 形成公司各部門的 HR計劃人力資源經理相關部門負責人HR總經理通過 HR部門與業(yè)務部門的溝通，討論形成未來五年及一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成2 匯總修正人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及計劃人力資源經理3 形成公司整體人力資源規(guī)劃與計劃人力資源部門對各部門的 HR計劃進行匯總、分析，必要時進行調查人力資源經理HR總經理、監(jiān)督在匯總調整基礎上結合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的 HR規(guī)劃與計劃4 人力資源計劃的審批 人力資源經理HR總經理集團總裁在相關的會議上匯報人力資源計劃，并由高層討論、批準人力資源規(guī)劃方法舉例經驗估計法統(tǒng)計預測法工作研究法自下而上自上而下由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素。比例趨勢分析經濟計量模型通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，進而 …先將職工需求量與影響需求量的主要要素之間的關系用數學模型的形式表示出來，進而 …內部招聘同時對于公司的中高層管理人員，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃試用階段在職培訓導師制發(fā)展階段 成就階段入門培訓多重階梯崗位輪換 專業(yè)人員培訓計劃職業(yè)經理人培訓計劃賦予更大責任新華信為某企業(yè)設計的職業(yè)發(fā)展計劃（摘錄）劃分標準管理序列劃分標準初級管理者 中級管理者 高級管理者 資深管理者M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18?應具有較強的計劃、組織和協(xié)調能力，并且有較豐富的管理工作經驗，知識結構比較全面。 ?應具有極強的計劃、組織和協(xié)調能力，具有很強的戰(zhàn)略思考能力，開闊的國際視野，以及豐富的國際性企業(yè)管理經驗。管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定明確公司總部的定位，從和上實集團的關系、相關法律法規(guī)等多方面來確定總部的功能以職能歸類設立總部職能機構以產品分類設立產業(yè)發(fā)展模塊總部直接領導的投資模塊公司董事會 /管理委員會東灘投資總部定位職能地域產品集團的每部分，反映在組織上，都由職能、產品和地域組成。從運營機制、管理流程等多方面來考慮制定東灘投資公司總部的功能定位1. 兼并收購2. 開發(fā)新產業(yè)3. 地理擴張4. 資金管理5. 企業(yè)資產重組6. 改善企業(yè)業(yè)績7. 改善經營技能8. 信息集散9. 建立共享功能q公司總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè)務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；q公司總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能；q總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn)略及經營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經營，而不是通過對日常運作的干預；q公司總部應集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直接領導。企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理行業(yè)特征農業(yè) 生態(tài)園娛樂旅游 濕地公園 房地產創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期人員結構 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式分公司東灘投資模式管理架構其他特點新華信案例：某投資集團的組織結構股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁 行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部 資金財務部審計監(jiān)察部 資產管理部投資銀行部 總裁辦公室非*項目公司。**項目公司財務副總裁示意步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定?明確東灘投資和其投資子公司之間的管理模式：?根據戰(zhàn)略目標和各個子公司的不同情況，針對不同的子公司采取不同的管理模式或者混合模式，保證與企業(yè)戰(zhàn)略和管理流程匹配– 操作管理模式– 戰(zhàn)略管理模式– 財務管理模式?確定母子公司集分權范圍， 在保持下屬公司靈活經營的同時保證公司總部的有效控制?明確總部和子公司的管理模式財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型分權 集權167。投資回報167。財務控制167。企業(yè)并購167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門167。投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調167。財務控制167。人力資源167。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理167。公司整體協(xié)調成長167。財務控制戰(zhàn)略167。網絡 /技術167。人力資源167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營 活動享有高度的主權示意戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變167?？偛繉⒆鳛橐?guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在167。強化戰(zhàn)略控制部和財務部的建設 戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部將具備財務監(jiān)控職能167。公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能167。下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產技術戰(zhàn)略研發(fā) 市場 綜合 財務 人事示意而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉變167。下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在167。大幅提升總部業(yè)務管理能力 經營 生產運作 技術167。建立總部職能部門對下屬公司對應只能部門的管理、考核關系示意而總部與下屬分公司的集分權關系按照管理模式和各項決策的特征決定特征舉例集權 分權167。與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的167。需要統(tǒng)一標準化的行為167。將對公司整體造成重大影響的高風險的決定167。戰(zhàn)略規(guī)劃167。新業(yè)務開發(fā)167。網絡升級167。具體的業(yè)務操作型決策167。影響面小，且低風險的決定167。網絡維護167。渠道發(fā)展示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵機制部門崗位職責確定?流程現狀深度訪談?劃分管理 /業(yè)務流程，確定管理 /業(yè)務流程清單?對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務流程?對管理 /業(yè)務流程進行現狀描述并量化現有流程?核心管理 /業(yè)務流程各項活動的工作時間?核心管理 /業(yè)務流程各項活動間的通過時間?核心管理 /業(yè)務流程各項任務轉手次數?核心管理 /業(yè)務流程問題分析?調整核心業(yè)務 /管理流程?清除無效的及非增值性的業(yè)務活動?簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)?集成功能，理順流程，提高流程運行質量項目評估與投資決策流程圖投資決策委員會 總裁 投資副總裁 投資管理部經理 投資經理項目收集 /匯總是否符合投資原則是否進行盡職調查是否進行價值評估項目團隊接觸 項目盡職調查　 項目團隊接觸審閱項目材料是否要求補充材料是否進行價值評估補充相關材料項目商業(yè)計劃書是否進入談判項目投資談判談判結果是否投資辦理投資手續(xù)存檔否是是是是是是否否否否否否是立項報告項目盡職調查報告董事會是否投資否是是否超出決策權限　 否是簽發(fā)投資決議示意投資項目處置和管理流程圖投資決策委員會總裁常務副總、財務總監(jiān) /財務副總 資產管理部董事會 資金財務部研究發(fā)展部提供財務分析支持行業(yè)發(fā)展趨勢分析資產經營現狀分析投資項目處置建議與方案審核是否要求補充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議