【正文】 崇明島房地產(chǎn)業(yè)務(wù)全面開發(fā)時機(jī)成熟之前， 東灘公司短期如何發(fā)展？應(yīng)該選擇什么行業(yè)作為切入點 迅速建立核心業(yè)務(wù)？是否應(yīng)該在近期內(nèi)成立農(nóng)業(yè)、 物業(yè)管理、綠化、濕地、對外商業(yè)房地產(chǎn)、以及日本合資貿(mào)易六大子公司？? 為了達(dá)到短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施逐步實行多元化？多元化的業(yè)務(wù)方向是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，東灘應(yīng)如何建立自己的長久核心競爭優(yōu)勢？? 長遠(yuǎn)上開發(fā)項目龐大，東灘在戰(zhàn)略和策略上應(yīng)如何分層次和有計劃地進(jìn)行？應(yīng)采取什么樣的資本運作戰(zhàn)略來滿足戰(zhàn)略發(fā)展的巨大資本需求？以土地資源增資擴(kuò)股、入股還是變現(xiàn)等取得資金？? 東灘公司應(yīng)采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略，吸引和保留大批優(yōu)秀人才，使其成為人才匯聚的新舞臺，以實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標(biāo)？短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)? 在公司發(fā)展戰(zhàn)略下，公司總部應(yīng)建立什么樣的管理架構(gòu)？不同類型的子公司應(yīng)如何管理？集團(tuán)和子公司職責(zé)和集分權(quán)應(yīng)如何劃分？? 東灘投資不但要變成一個多元化公司，并且要在短期內(nèi)經(jīng)營多元化。? 與上海市城市整體規(guī)劃一致，公司發(fā)展規(guī)劃年限為 50年，前 20年發(fā)展分三個階段：起始階段 —2023 至 2023年，全面發(fā)展階段 —2023 至 2023年，提升階段 —2023 至 2023年。? 雖然崇明島人均收入只有上海市人均收入的 %， 但是崇明島是中國第三大島，島嶼面積 1104KM2 ， 約占上海市總面積 (6340KM2) 的 1/6，有著獨特的地理位置。? 上海東灘投資公司下屬已經(jīng)或計劃成立 6個子公司，與崇明島開發(fā)相關(guān)的農(nóng)業(yè)公司、物業(yè)管理公司、綠化公司和實地公司，以及對外的商業(yè)房地產(chǎn)公司和日本合資貿(mào)易公司。目 錄一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介上海東灘投資公司情況和相關(guān)背景? 上海東灘投資公司是上海實業(yè)集團(tuán)的全資子公司，成立于 2023年 4月，資本金為一億人民幣。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合東灘投資實際的可操作的咨詢方案，需要：（ 1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（ 2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析；（ 3）決策高層的充分溝通，（ 4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（ 5）過去經(jīng)驗的充分參照；（ 6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（ 7）切實可行的操作步驟。聲 明新華信項目聯(lián)系人：高曉春 電話： 01064606868130 手機(jī)： 13910802800 樊曉熙 電話： 01064606868266 手機(jī)： 13910162297閆志勇 電話： 01064606868301 手機(jī)： 13601034695 重要說明 該項目建議書基于我們對上海東灘投資的初步訪談和對東灘投資的公司戰(zhàn)略及所在環(huán)境的分析提出了新華信對東灘投資的組織管理體系設(shè)計項目的初步設(shè)想。詳見《保密協(xié)議》。戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計項目建議書2023年 10月本項目建議書為新華信和 東灘投資 的機(jī)密文件。未經(jīng)對方書面同意，新華信和東灘投資任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息。對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信管理咨詢顧問聯(lián)系。這些初步設(shè)想，是在對東灘投資極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合東灘投資的管理咨詢方案。獲得政府批準(zhǔn)開發(fā)崇明島，總計 84平方公里的土地。? 由于目前通往崇明島的交通基層建設(shè)缺乏，為這塊土地的近期投資開發(fā)造成了一定的困難。同時，動植物資源豐富，環(huán)境質(zhì)量好，自然資源豐富，有著天然的自然優(yōu)勢。通過初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)? 根據(jù)香港 Vicks公司初步分析 ， 東灘公司作為房地產(chǎn)開發(fā)商將面臨巨大的盈利挑戰(zhàn) 。在目前只有20多名員工的情形下，管理上應(yīng)如何跟上經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展？作為初創(chuàng)企業(yè)，如何建立規(guī)范和有效的管理體系，不但適合近期的發(fā)展，并且使得東灘投資真正成為上海實業(yè)集團(tuán) 管理體制和企業(yè)文化創(chuàng)新的試點 ？? 如何設(shè)計合理的核心業(yè)務(wù)和管理流程，并建立相應(yīng)的管理制度，使東灘投資成為知識型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織？? 如何形成一套明晰的能夠適應(yīng)社會和企業(yè)競爭發(fā)展需要的薪酬管理體系和績效考核體系。長遠(yuǎn)目的：? 樹立企業(yè)的長期核心競爭優(yōu)勢，將公司做強(qiáng)做大；? 建立知識型、學(xué)習(xí)型、扁平化的組織，使公司能夠培養(yǎng)自我積累、自我發(fā)展和知識經(jīng)營的核心競爭能力。?明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心價值《東灘投資內(nèi)部資源和外部環(huán)境分析報告》 制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略投資回報預(yù)測 公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)目標(biāo)公司銷售收入目標(biāo)公司總成本開支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率投資項目 A銷售收入預(yù)測投資項目 B銷售收入預(yù)測國內(nèi)市場地區(qū) 1 預(yù)計銷售數(shù)量地區(qū) 2地區(qū) 3預(yù)計銷售單價比較調(diào)整+++ x財務(wù)目標(biāo)示意管理費用科研費用公司總部分、子公司分公司 1分公司 2分公司 3++ ++財務(wù)費用銷售成本++預(yù)測現(xiàn)實示意國外市場在資本運營策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應(yīng)能力，來滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要獨立開發(fā)核心能力是企業(yè)構(gòu)建核心能力的一種基本策略。其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當(dāng)長的時間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過企業(yè)間資源的相互依賴和經(jīng)營活動的互補，使企業(yè)的資源和知識要在聯(lián)盟中進(jìn)行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤的能力；同時通過聯(lián)盟企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，形成新的知識和技能創(chuàng)造了條件。 合資合作企業(yè)建立在財產(chǎn)投入的基礎(chǔ)上的，存在著嚴(yán)格的契約關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)，借助于它，組織長期以來所積累起來的知識得以在組織間傳遞。內(nèi)部發(fā)展 聯(lián)盟聯(lián)合 合資合作 收購兼并收購兼并不存在與被兼并方分享控制權(quán)的問題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃進(jìn)行知識、資源和能力的重新組合和配置，構(gòu)建起企業(yè)的核心能力。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進(jìn)行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留人才，實現(xiàn)企業(yè)的知識經(jīng)營人力資源規(guī)劃 人才戰(zhàn)略1. 根據(jù)東灘投資的發(fā)展戰(zhàn)略需要和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要2. 現(xiàn)有人才的評估和未來趨勢預(yù)測3. 東灘投資人力資源狀況的總體規(guī)劃1. 如何吸引人才和企業(yè)共同發(fā)展成長2. 長期激勵和股權(quán)機(jī)制的合理運用3. 內(nèi)部文化和組織制度的保障4. 管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃5. 其他機(jī)制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè) 下級企業(yè)投資中心決策中心信息中心? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃 / 控制? 參股計劃 / 收購兼并項目? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展? 操作控制 / 預(yù)算管理? 中央管理功能 / 系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 大宗采購的協(xié)調(diào)? 信息的管理主要管理職能下級公司下級公司總部定位以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施確定東灘投資母子公司的管理架構(gòu)東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中，明確職能定位和組織管理設(shè)計原則，須明確 “331” 原則3 3 1? 重大決策? 資產(chǎn)受益? 人事任免? 戰(zhàn)略管理— 企業(yè)未來方向制定決策— 實施? 全面預(yù)算管理— 經(jīng)營預(yù)算— 財務(wù)預(yù)算— 資本支出預(yù)算? 運行監(jiān)控管理— 報損報告— 審計— 公司董事會負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策— 對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理— 對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會工作— 對于母公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權(quán)利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類型子公司的管理模式—— 根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運行東灘投資財務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式新興 成長 成熟分公司 1， 2， 3分公司 1， 2， 3分公司 1， 2， 3明確東灘投資和子公司的集分權(quán)關(guān)系，在保持子公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制 簡化活動 ? 缺乏優(yōu)化的物流? 復(fù)雜的溝通形式? 可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心 ?重復(fù)的活動?反復(fù)的檢驗?跨部門協(xié)調(diào)?過量的庫存對于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化在考核方面，對于子公司高層人員建立績效考核體系目標(biāo)體系 考評指標(biāo) （定量指標(biāo)） （定性指標(biāo)） 財務(wù)指標(biāo)F1提高收入F2擴(kuò)大收入混合F3降低成本結(jié)構(gòu)投資回報投資者風(fēng)險收益增長率投資者評價客戶指標(biāo)C1提高客戶滿意程度C2提高對 “ 售后 ” 服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽內(nèi)部指標(biāo)I1流程效率I2信息化程度…...服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2提供戰(zhàn)略性信息L3樹立相應(yīng)的個人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉(zhuǎn)移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意對子公司主要領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)考核和評估體系根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場接軌的適合東灘投資的子公司高層的薪酬激勵機(jī)制運用工資曲線、等級散點分析法來進(jìn)行薪酬對比和調(diào)整工資等級平均工資（元）工資曲線12345工資等級的工資幅度50070090011001300150017001 2 3 4 5示意最后完善管理體系，健全各項管理制度? 戰(zhàn)略管理制度– 集團(tuán)戰(zhàn)略管理對象：集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理及對有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理– 集團(tuán)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計劃? 投資管理制度– 通過規(guī)范企業(yè)的投資行為，建立有效的投資風(fēng)險約束機(jī)制，強(qiáng)化對投資活動的監(jiān)管，將投資決策建立在科學(xué)的可行性研究基礎(chǔ)之上，努力實現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化和效益最佳化 – 投資管理原則：保護(hù)所有權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)，管理和服務(wù)相結(jié)合? 行政管理制度– 對公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項日常工作的有序開展? 財務(wù)管理制度– 規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)行為及相互間財務(wù)關(guān)系，維護(hù)國家及公司的利益，提高公司財務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益– 財務(wù)管理原則： “ 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分級核算 ”? 運營監(jiān)控管理制度– 保證集團(tuán)公司能動態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟(jì)運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題– 提出對子分公司經(jīng)濟(jì)運行的對策和建議? 人事管理制度– 對集團(tuán)公司直接控制的各類企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任用、考評、獎懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實施管理目 錄一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介本次項目的工作步驟戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略管理架構(gòu)和模式步驟三管理體系建立步驟四公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計子公司管理模式確定核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵機(jī)制部門崗位職責(zé)確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略步驟一：戰(zhàn)略定位?召開項目啟動會?完成項目準(zhǔn)備工作?項目組織的確立