【正文】 爭模型分析（二）潛在進入者的威脅1. 產(chǎn)業(yè)進入壁壘 小結(jié) ： 對于有志于擠上汽車行業(yè)末班車的企業(yè)來說，選擇合適的突破口以及合適的投資方式可能才是最關(guān)鍵的問題。三、五力競爭模型分析（二）潛在進入者的威脅2. 預(yù)期報復(fù) 由于我國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著強大且迅速增長的需求市場，汽車企業(yè)普遍處于強勁的生產(chǎn)擴張時期，而新進入者對市場的影響不會對在位者造成威脅。但由于我國汽車企業(yè)新進入項目的評審成員中，一部分來自三大汽車集團 （一汽集團、上汽集團、東風集團），出于企業(yè)利益的考慮，其往往對新進入者采取否決投票，以阻止其進入該產(chǎn)業(yè)。其替代品主要包括摩托車、自行車、火車、地鐵、飛機、輪船、汽艇等。 然而，受制于我國國情以及政府倡導(dǎo) “綠色出行 ”、 “低碳出行 ”的交通理念，汽車在很大程度上會受到公共交通方式和綠色交通方式的替代威脅。且我國燃油價格問題也可能會促使購買者轉(zhuǎn)向其他交通運輸方式。主要取決于以下幾個方面。因而從這點來看，供應(yīng)商不會給汽車生產(chǎn)商制造太大的競爭壓力。3. 本行業(yè)對供應(yīng)商的重要程度 一般來說，汽車生產(chǎn)商是零部件供應(yīng)商的重要客戶，所以汽車企業(yè)來自于供應(yīng)商的競爭壓力較小。三、五力競爭模型分析（四）供應(yīng)商的議價能力 汽車零部件的品質(zhì)決定了汽車的品質(zhì)，且部分核心零部件決定了汽車的性能與檔次。這在一定程度上增強了我國汽車企業(yè)所面對的來自供應(yīng)商的競爭壓力，如國內(nèi)汽車軸承的質(zhì)量與國外汽車軸承的質(zhì)量相比仍存在較大差距。 我國汽車廠商所面臨的供應(yīng)品差異性較大。同時，這也導(dǎo)致其轉(zhuǎn)變費用較高。這就提高了我國汽車產(chǎn)品所面臨的競爭壓力。三、五力競爭模型分析（四）供應(yīng)商的議價能力 由于我國汽車生產(chǎn)商的數(shù)量遠遠小于汽車供應(yīng)商的數(shù)量，這在理論上杜絕了汽車零部件供應(yīng)商前向一體化的可能性。但依然有企業(yè)采用逆向思維實施價值創(chuàng)新，如濰柴動力公司。這使得汽車行業(yè)內(nèi)的企業(yè)有可能后向一體化，從而降低了他們對供應(yīng)商的依賴程度。三、五力競爭模型分析（五）購買者的議價能力 購買者的議價能力主要表現(xiàn)為要求強制降價、提高產(chǎn)品質(zhì)量或提供更多服務(wù)。主要取決于以下幾個方面。但當前我國汽車市場供遠大于求，這在一定程度上拉升了汽車購買者的議價能力。 相同類型、相同級別、相同檔次的汽車的產(chǎn)品標準化程度相當高，差別較小。我國車企 “饑餓營銷 ”策略舉例三、五力競爭模型分析（五）購買者的議價能力 近幾年來，盡管我國汽車價格不斷下降，但與國際汽車價格相比仍處于較高水平。而由下表可知，我國汽車產(chǎn)品價格主要集中在 5~10萬元區(qū)間。我國在售乘用車售價情況統(tǒng)計三、五力競爭模型分析（五）購買者的議價能力 在我國，可供消費者選擇的汽車品牌、類型都很多且其顧客轉(zhuǎn)換成本不高。 由于購買者在購買汽車時，可以向多個經(jīng)銷商咨詢，因而對每個產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會處于同時被幾家競爭對手比較的局面。這提高了購買者的議價能力。以購買轎車為例，購買者雖然明確車輛的指導(dǎo)價，但面對不同經(jīng)銷商時所獲得的信息不同。這在一定程度上降低了購買者的議價能力。 國際市場的開放，全球一體化進程加快216。 發(fā)展中國家經(jīng)濟水平的發(fā)展，成為汽車消費市場的重要組成部分第三部分第三部分 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) 分析分析戰(zhàn)略群圖戰(zhàn)略群圖 1縱向整合高度縱向一體化 裝配大生產(chǎn)規(guī)模小戰(zhàn)略群 B戰(zhàn)略群 A戰(zhàn)略群 C? 對于戰(zhàn)略群 A,主要包括上汽、東風、一汽 。專業(yè)化戰(zhàn)略： 考慮采取專業(yè)化戰(zhàn)略，通過資本運營方式，把非核心業(yè)務(wù)和零配件生產(chǎn)剝離出去。 前向一體化戰(zhàn)略 ： 應(yīng)該利用其已有資本、人力資源和銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，從以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式向以生產(chǎn)和服務(wù)并重的經(jīng)營方式上轉(zhuǎn)變，向汽車產(chǎn)業(yè)鏈高端過渡，分階段建立起自己的、適應(yīng)中國市場的、完整的、有競爭力的服務(wù)體系，以獲取高附加值。 可采取戰(zhàn)略有：? 差異化戰(zhàn)略 ： 差異化戰(zhàn)略是獲得高利潤的有效方式，消費者對個性化、差異化的追求與日俱增，作為汽車生產(chǎn)商應(yīng)該對這一需求有所關(guān)注和回應(yīng)。? 戰(zhàn)略群 C主要指國內(nèi)其他小企業(yè) ，可以采取的戰(zhàn)略有：專精戰(zhàn)略 ： 這類企業(yè)的共同特點是生產(chǎn)規(guī)模較小，不能達到規(guī)模生產(chǎn)的要求。夾縫戰(zhàn)略 ： 小企業(yè)的設(shè)備水平、技術(shù)開發(fā)能力都比較低，一般難以在同類產(chǎn)品上與大企業(yè)直接展開競爭 ，可以選擇產(chǎn)品市場開發(fā)的結(jié)合部或邊緣地帶 ，開拓企業(yè)發(fā)展道路。 戰(zhàn)略群圖戰(zhàn)略群圖 2產(chǎn)品線寬度生產(chǎn)規(guī)模少 多小大 戰(zhàn)略群 A戰(zhàn)略群 B戰(zhàn)略群 C戰(zhàn)略群 D? 戰(zhàn)略群 A： 企業(yè)規(guī)模大，年產(chǎn)量在 300萬以上。品牌知名度高，一體化程度高，技術(shù)力量雄厚。? 戰(zhàn)略群 B： 企業(yè)規(guī)模中等，年產(chǎn)量在 100萬輛左右，產(chǎn)品線寬，有較完整的價格體系，產(chǎn)品品類分布在各價位區(qū)間，技術(shù)創(chuàng)新能力強，品牌知名度高，重視市場營銷渠道的建設(shè)。? 戰(zhàn)略群 C： 企業(yè)規(guī)模中等，年產(chǎn)量在 60萬輛左右，產(chǎn)品價格體系相對較窄，產(chǎn)品以中低檔車為主，或以中高檔為主，產(chǎn)品在各自的競爭領(lǐng)域內(nèi)知名度高，分別有向其他戰(zhàn)略群轉(zhuǎn)移的傾向。此類企業(yè)的代表有廣汽、奇瑞、華晨等。目前國內(nèi)的新進入汽車行業(yè)的企業(yè)大多屬于此種類型。如中高檔車市場，在群 A、 B內(nèi)的競爭較為激烈。如中檔車市場，在群 A、 B、C都有市場，競爭最激烈。如群 C低檔車市場在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的必要因素在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的必要因素 質(zhì)量： 中國自主開發(fā)的轎車要想取得市場成功，必須加大對生產(chǎn)設(shè)備和人力資源的投入，發(fā)展先進的工藝和制造技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。我國汽車企業(yè)應(yīng)該主動實施品牌戰(zhàn)略，加強品牌建設(shè)，開發(fā)出自有品牌，注重品牌定位、塑造品牌形象，提高品牌知名度和認可度。 技術(shù) ——汽車的高技術(shù)趨勢將使汽車產(chǎn)業(yè)的競爭格局發(fā)生 積極的變化 管理 ——企業(yè)需要結(jié)合自身特點和競爭環(huán)境的變化，大膽創(chuàng) 新，不斷調(diào)整管理理念和方法。品牌經(jīng)營能力不足，產(chǎn)品銷售手段未能突破價格戰(zhàn)。核心零部件的制造能力不足。資本運營能力不足，產(chǎn)品開發(fā)速度較慢，零部件水平不高，缺乏健全的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，品牌經(jīng)營尚處于初級階段。上汽集團完全有實力采取積極地進攻戰(zhàn)略，進一步擴大自身實力。216。日系車在中國市場的占有率一直較高，特別是 05年以來，其市場占有率甚至達到了 40%，期間中日矛盾雖然時常發(fā)生，但日系車的市場占有率一直很穩(wěn)定，并沒有收到影響。因此，這也給很多其他汽車生產(chǎn)企業(yè)提供了機遇。攻擊對手的優(yōu)勢 :以更低的價格提供同樣質(zhì)量的產(chǎn)品 日系車以質(zhì)優(yōu)價廉而聞名，上汽集團是中外合資企業(yè)，可以充分利用國外合作者的先進技術(shù)經(jīng)驗，保證汽車質(zhì)量，同時降低價格，以獲取市場占有率。在各車企的年中銷量榜上，上汽通用五菱毫無懸念的成為 2023年 “中考 ”的第一名。? 快速進入下一代產(chǎn)品，從而使競爭對手的產(chǎn)品落后　　　上汽集團在不斷升級原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，必須要加快能源汽車的開發(fā)，特別是借助國家政策優(yōu)勢，充分利用國家能源計劃項目，攻克限制能源汽車發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)，加速能源汽車研制的步伐。 戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問題戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問題技術(shù)　　 “充分利用世界資源，建立全球平臺系 ” ，全面整合上海、英國和韓國三地的現(xiàn)有研發(fā)源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，初步構(gòu)建自主品牌研發(fā)體系，不斷提升自主研發(fā)能力、建立自主品牌全球研發(fā)體系；不斷增強零部件業(yè)務(wù)的核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力；合資企業(yè)加快本土化開發(fā)步伐；積極推進新能源汽車的研發(fā)。人力資源管理： 在現(xiàn)有研究所和培訓(xùn)基地的基礎(chǔ)上，要進一步加強企業(yè)人才培養(yǎng)計劃，積極與各高校合作，形成產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的一整套體系；積極引進海外高級人才。組織和信息管理：　 在現(xiàn)有管理軟件的基礎(chǔ)上，不斷加大 IT投資，提升自身 IT能力，特別是加大能夠創(chuàng)造利益的 IT投資，充分利用 I