【正文】 – 產(chǎn)品單位數(shù)量 – 距離 – 重量等 ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 ? 確定問(wèn)題和成本降低活動(dòng) – 在把握問(wèn)題的基礎(chǔ)上，通過(guò)日常作業(yè)，降低成本： ? 減少浪費(fèi)的時(shí)間 ? 消除無(wú)效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè) ? 機(jī)械化 ? 重組和整合 ? 利用外部資源 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動(dòng)因：處理件數(shù) ? 服務(wù) ? 部門(mén) ? 產(chǎn)品 客戶(hù) 復(fù)核 編碼 支票服務(wù) 儲(chǔ)蓄 貨幣市場(chǎng) A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 1. 提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù) –從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性 –間接制造費(fèi)用管理可視化 –解決了從產(chǎn)品、客戶(hù)、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問(wèn)題 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu) –產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源 –控制成本的關(guān)鍵在于： ?業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 ?作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABM ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 3. 有效支持市場(chǎng)定位決策 –企業(yè)市場(chǎng)定位應(yīng)解決的問(wèn)題： ?應(yīng)開(kāi)發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？ ?產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？ ?產(chǎn)品應(yīng)該賣(mài)給誰(shuí)才能盈利？ ?何種分銷(xiāo)渠道向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品？ –用 ABC信息進(jìn)行盈利能力分析 作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用 戰(zhàn)略成本管理 產(chǎn)品成本計(jì)算 客戶(hù)的盈利能力 經(jīng)營(yíng)成本管理 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 資 源 管 理 績(jī)效管理 作 業(yè) 管 理 成 本 降 低 作 業(yè) 預(yù) 算 盈利能力分析 ABC 如何進(jìn)行 績(jī)效評(píng)價(jià) 如何進(jìn) 行定價(jià) 哪些產(chǎn)品 需要促銷(xiāo) 哪些客戶(hù) 有盈利 利用哪些 分銷(xiāo)渠道 那些產(chǎn)品需要促銷(xiāo) ？ 分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響 那類(lèi)客戶(hù)有利可圖 ， 為什么 ？ 識(shí)別客戶(hù)或不同客戶(hù)類(lèi)型的真實(shí)成本 /盈利水平 如何定價(jià) ？ 識(shí)別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平 如 何 考 評(píng) 績(jī) 效？ 識(shí)別成本性態(tài)的責(zé)任 （ 責(zé)任成本） 選用那些分銷(xiāo)渠道 ？ 分析備選分配渠道的成本和績(jī)效 贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 顧客盈利能力分析 ? 不管所處行業(yè)如何不同，通過(guò)顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。一般說(shuō)來(lái)，超過(guò) 30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。企業(yè)解決這類(lèi)問(wèn)題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠(chéng)度比例。 顧客盈利能力分析 ? 管理理論總是拿出帕累托定律來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。這顯然是不正確的。因?yàn)殇N(xiāo)售量不一定帶來(lái)利潤(rùn)，而且這種利潤(rùn)在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。 ? 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的顧客群體。更深入的考察會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。 ? 對(duì)這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。 ? 例如，對(duì)那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對(duì)低廉的服務(wù)系統(tǒng)。 顧客盈利能力分析 ? 需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來(lái)設(shè)計(jì)的。 顧客盈利能力分析 確定合適的產(chǎn)品和客戶(hù)組合 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略： –“ 向所有客戶(hù)提供所有產(chǎn)品 ” –已經(jīng)不再奏效 ? 面臨的問(wèn)題： –潛在客戶(hù)和產(chǎn)品數(shù)量的增加 ， 企業(yè)資源有限 顧客盈利能力分析 ? 關(guān)鍵性對(duì)策： –發(fā)現(xiàn)盈利市場(chǎng)或產(chǎn)品組合 –結(jié)合企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) –選擇決定為誰(shuí)服務(wù)以及如何提供服務(wù) 。 ? 對(duì)策： – 采用一套綜合信息解決方案 ， 同時(shí)滿(mǎn)足產(chǎn)品和客戶(hù)兩個(gè)視角的要求 。 顧客盈利能力分析 ? 產(chǎn)品管理過(guò)程 –產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì) 、 營(yíng)銷(xiāo) 、 培訓(xùn) 、監(jiān)督 、 定價(jià) 、 交付 （ 包括包裝 、 上市 、分銷(xiāo) 、 監(jiān)督 ） 。 顧客盈利能力分析 ? 產(chǎn)品管理系統(tǒng) – 將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息 ? 客戶(hù)視角 – 對(duì)各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并 。 顧客盈利能力分析 按帳戶(hù)或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量 作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系 ,單位成本表 按產(chǎn)品 、 帳戶(hù)和客戶(hù)的收入 、 平均余額和作業(yè)量 帳戶(hù)與客戶(hù)相互聯(lián)系并按客戶(hù)分類(lèi)的客戶(hù)靜態(tài)數(shù)據(jù) 按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù) ， 以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶(hù)劃分的例外數(shù)據(jù) 由于計(jì)算機(jī)無(wú)法自動(dòng)生成或因咨詢(xún)業(yè)務(wù)而無(wú)法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù) ， 采用人工收集 作業(yè)成本法 ， 按產(chǎn)品和客戶(hù)進(jìn)行比較分析和報(bào)告 。 全面成本管理 ?削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少 ?Peter Drucker ： – “ 唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。 業(yè)務(wù)流程分析 ? 應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。 ? 業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。 業(yè)務(wù)流程分析 ? 流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶(hù)需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。 業(yè)務(wù)流程分析 ? 全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)： –確定客戶(hù)需要 –滿(mǎn)足客戶(hù)需要的必備工作 –完成工作的成本節(jié)約方法 ? 不關(guān)注： –組織結(jié)構(gòu)和部門(mén) 業(yè)務(wù)流程分析的步驟 ? 確定相關(guān)作業(yè) ? 確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求 ? 估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間 ? 確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者 ? 確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值 確定根本原因 ? 找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。 ? 增值作業(yè) –實(shí)際增值作業(yè)：為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要 –經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)： ? 本身并不能增值，但是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的 流程價(jià)值分析 ? 非增值作業(yè) –實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè) –客戶(hù)認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè) ? 例如：存儲(chǔ)、返工等 ? 根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。 ? 過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降； ? 不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加； ? 復(fù)雜的客戶(hù)界面，或太多的客戶(hù)接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿(mǎn)意度的下降 控制流程中非增值作業(yè)的方法 ? 消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 ? 優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn) ? 減少返工 ? 優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn) 消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 ? 將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) – 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門(mén)及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。 – IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶(hù)提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部 5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要 1－2周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到 ，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來(lái)將 5個(gè)角色合并為 2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為 4個(gè)小時(shí)。 消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 ? 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間 ? 壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限 優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn) ? 本來(lái)目的 – 為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。 – 順利通過(guò) 4個(gè)環(huán)節(jié)審批簽字而報(bào)廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是 4個(gè)簽字人都沒(méi)有看到實(shí)物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評(píng)審結(jié)論所需要的信息。 減少返工 ? 返工現(xiàn)象 – 上門(mén)維修服務(wù)因少帶工具而二次上門(mén)； – 事先沒(méi)有與客戶(hù)溝通而二次上門(mén)服務(wù)； – 因信息不充分而二次、三次評(píng)審等 ? 返工原因 – 流程設(shè)計(jì)問(wèn)題 ? 只有高端流程，缺乏子流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板定義，僅憑員工的經(jīng)驗(yàn)行事易出錯(cuò)； – 流程執(zhí)行問(wèn)題 ? 沒(méi)有理解客戶(hù)需求、對(duì)員工缺少培訓(xùn)、沒(méi)有參考標(biāo)準(zhǔn)，人為造成返工 優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn) ? 缺少對(duì)客戶(hù)接觸點(diǎn)的深入關(guān)注，經(jīng)常導(dǎo)致客戶(hù)的投訴 – 太多客戶(hù)接觸點(diǎn)讓客戶(hù)不方便 – 每個(gè)接觸點(diǎn)存在服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題 – 讓顧客多次往返、重填等非增值活動(dòng)，既延誤時(shí)間又使顧客