【正文】 格） –妨礙工作流程的工作領(lǐng)域 –控制不足或過度控制等 流程價值分析 ? 定義 –從客戶的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。 消除或壓縮等待和傳遞時間 ? 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） – 流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯。 ? 實(shí)際執(zhí)行效果 – 銷售流程中合同評審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī) – 物料采購流程中層層審批，導(dǎo)致采購周期太長 – 產(chǎn)品開發(fā)流程中審批點(diǎn)效率太低等等 – 領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實(shí)際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢 優(yōu)化檢查、評審點(diǎn) ? 實(shí)際執(zhí)行效果 – 克萊斯勒公司的辦公用品審批流程 ? 流程中控制點(diǎn)過多，降低控制功效 – 某高科技公司物料報(bào)廢流程要求 4個簽字環(huán)節(jié)，通常要 1－ 2個月。 ? 解決的辦法 – 在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量，通過信息技術(shù)等手段簡化接觸點(diǎn) – 避免太多不同的人直接與客戶接觸，流程設(shè)計(jì)時明確統(tǒng)一對客戶的人員，減少轉(zhuǎn)手，簡化接口 – 正和客戶接觸點(diǎn) 持續(xù)改進(jìn) ? 獲得和保持競爭優(yōu)勢，須持續(xù)改進(jìn) ? 原則： –建立成本、盈利能力和績效信息 –制定關(guān)鍵成功要素 –利用業(yè)務(wù)流程分析和 ABC信息提高企業(yè)的決策支持能力 企業(yè)實(shí)施 ABC的一般步驟 ? 成本流動的基本模式 ? 實(shí)施 ABC的基本步驟 確定 ABC范圍用途 收集財(cái) 務(wù)信息 確定作業(yè)與流程 建立成本流動模式 確定成 本動因 收集成本動因信息 計(jì)算作 業(yè)成本 按成本對象計(jì)算成本 (產(chǎn)品、細(xì)分市場等 ) 演講完畢，謝謝觀看！ 。 優(yōu)化檢查、評審點(diǎn) ? 優(yōu)化流程評審點(diǎn)的方法： – 根據(jù)發(fā)生錯誤的概率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查； – 取消重復(fù)審批點(diǎn)，明確審批點(diǎn)的審批目的、要素、輸入和輸出、責(zé)任人，增加審批的透明度； – 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?，縮短審批時間； – 根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批； – 選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)； – 采用窗口式服務(wù)或集中式評審，避免提交評審的人員在多個地點(diǎn)來回奔波。 – 將專業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工成本。 全面成本管理的細(xì)分能力 ? 1號流程 ? 這些流程 ABC ? 和作業(yè)成本 ? 有多大 ? 1號作業(yè) 2 號作業(yè) 3號作業(yè) ? 為什么 流程價 ? 成本很高 值分析 ? 根本原 ? 因分析 ? 如何改進(jìn) 改進(jìn)機(jī)會 客戶服 務(wù)咨詢 接到 咨詢 調(diào)查 －客戶帳戶 －產(chǎn)品政策 －支付選擇 答復(fù) 咨詢 令人迷惑 的帳戶報(bào)表 多種支 付方式 重新設(shè)計(jì)表格 限制選擇方式 增值和非增值成本分析 ? ABC ? 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計(jì) ? 工資 11 9 2 11 ? 設(shè)備 2 1 1 2 ? 場地租賃費(fèi) 4 4 ? 應(yīng)計(jì)利息 1 － 1 1 ? 日常管理費(fèi) 3 2 1 3 ? 總 計(jì) 21 21 控制流程中的非增值因素 ? 增值 流程的客戶愿意為這個活動付錢 ? 流程 增值鏈 ? 但流程中對輸出不直接產(chǎn)生價值的活動究竟占多大比例 ?思考的企業(yè)比例不高 ? 國際研究結(jié)果 :流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不到 5%,大量的資源和時間浪費(fèi)在非增值活動（作業(yè)）上 . 流程中非增值作業(yè) ? 作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待 ,造成時間上的延誤 。 ? 外部客戶： – 購買產(chǎn)品或服務(wù)， – 要求高質(zhì)、廉價、快速服務(wù) ? 內(nèi)部客戶： – 利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入， – 要求保質(zhì)、保量、保時間。 ? 每一個業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個部門共同承擔(dān)整個流程的責(zé)任。 F ? 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營和生產(chǎn)情況 。 – 這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù) 。因此，需要對會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) A ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關(guān)系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) B ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關(guān)系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，就沒有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴? ? 20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來 80％的利潤 顧客盈利能力分析 ? 根據(jù) Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。 20％的顧客也許會帶來公司 80％的銷售量，但利用利潤指標(biāo)來衡量，情況可能就截然不同了。這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見的。 ? 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。 ? 一個組織若發(fā)現(xiàn) 60%70%的顧客能帶來100%的報(bào)告利潤，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會被低估，且低估達(dá)、 50%。 –例如：就零部件集散來說，訂購單上的數(shù)量、訂購零部件種類數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來考慮。 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。 間接制造費(fèi)用的分?jǐn)? ? 假定某企業(yè)生產(chǎn) A、 B兩種產(chǎn)品，已知直