【正文】 完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； ⑸人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高； ⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后； ⑺設(shè)備 /工具管理不良，致使效率降低； ⑻作業(yè)的組織、配置不當(dāng)； 改善對策 ⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力； ⑵確定外協(xié) /外包政策； ⑶謀求縮短生產(chǎn)周期； ⑷加強崗位 /工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)； ⑸加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。 “排程原則 ”及 “產(chǎn)能負(fù)荷分析 ”編制 “生產(chǎn)計劃 ”確定 “交期 ”。 “交期預(yù)定表 ”,并發(fā)出 “進度修訂通知 ”調(diào)整 “生產(chǎn)計劃 ”. 生產(chǎn)異常 ,采取相應(yīng)的對策 。投入量 ①原材料生產(chǎn)力 =生產(chǎn)量247。設(shè)備運轉(zhuǎn)時間 ③勞動生產(chǎn)力 =生產(chǎn)量247。實質(zhì)實際工數(shù) ①計劃工數(shù) =計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時 ②實質(zhì)實際工數(shù) =實際工數(shù)－ (非責(zé)任 )除外工數(shù) =有效作業(yè)時間247。 開會、安排、商量、搬運等 。標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量 =成品重量247。檢查數(shù) 生產(chǎn)數(shù)量 =預(yù)定生產(chǎn)數(shù) (1+不良率 ) 生產(chǎn)績效評估體系表 見附頁 東方電器開關(guān)廠滾動生產(chǎn)計劃的推行 一、 緣由 東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響了工廠的經(jīng)濟效益，造成工廠累計虧損總額高達(dá) 350萬元。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。 經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認(rèn)為滾動計劃特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準(zhǔn)備計劃，第三年為預(yù)測計劃。 ⒉ 對上年度計劃執(zhí)行進行認(rèn)真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準(zhǔn)備計劃提出調(diào)整和修訂。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。 ⒌ 企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最佳生產(chǎn)經(jīng)營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。 ⒍ 各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，經(jīng)總部批準(zhǔn)，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃下達(dá)各部門執(zhí)行。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結(jié)果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準(zhǔn)備計劃、預(yù)測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準(zhǔn)備計劃，第三個月為預(yù)測計劃。當(dāng)發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)計劃不準(zhǔn)確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準(zhǔn)備計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術(shù)文件、圖紙準(zhǔn)備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應(yīng)。 對于第三個月的預(yù)測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準(zhǔn)備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產(chǎn)，避免由于預(yù)測不準(zhǔn)、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。現(xiàn)在該廠的計劃變得更加準(zhǔn)確， 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。經(jīng)過多次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準(zhǔn)確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準(zhǔn)備工作有更充分的時間。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負(fù)責(zé)任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。因此，全廠上下目標(biāo)明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標(biāo)共同奮斗。現(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達(dá) 38%，各項經(jīng)濟效益指標(biāo)也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達(dá)到 30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達(dá) 25%，銷售額增長率達(dá) 14%，利潤增長率達(dá) 11%，全員勞動生產(chǎn)增長率 32%。 ? 不呆料 不讓物料成為呆料。 常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量計劃性采購。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。但光有 BOM表還不夠。為此，在 BOM表的運用上，應(yīng)遵循如下要求： 做扼要型 BOM 表 籌備物料是生產(chǎn)的基本活動，針對物料籌備的 BOM表稱為“扼要零件表”。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購入的零件及材料。 扼要零件表 產(chǎn)品名稱 填表者 審核者 項目 件號 零件名稱 規(guī)格尺寸 材質(zhì) 單價 數(shù)量 經(jīng)濟產(chǎn)量 自制 /外購 備注 日期： 第 頁 扼要零件表的作用 訂單 產(chǎn)品 數(shù)量 交期 ?零件 /材料展開 ?發(fā)出訂購單 （ A） 庫存資料 接單發(fā)訂購單機制 扼要型零件表 零件 /材料訂購單 品種 領(lǐng)用 庫存 品種 數(shù)量 交期 a b c d 做結(jié)構(gòu)型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。 結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： ? 產(chǎn)品的構(gòu)成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。 ? 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。 結(jié)構(gòu)型零件表 組件名稱： 組件編號： 零件編號 零件名稱 規(guī)格 單價 標(biāo)準(zhǔn)用量 供應(yīng)商 備注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日期： 第 頁 審核： 填表： 采購活動 ? 選擇、考核供應(yīng)商 ? 評定供應(yīng)商的業(yè)績 ? 洽談合同 ? 比較價格、質(zhì)量和服務(wù)水平 ? 尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源 ? 制定采購活動時間安排 ? 評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值 ? 預(yù)測價格與服務(wù) ? 確定具體收貨方式 采購的重要性 ? 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的 40%~60%。 采購杠桿原理 當(dāng)前值 銷售額 價格 勞務(wù)費和工資 一般管理費用 采購 ＋ 17% ＋ 5% － 50% － 20% － 8% 銷售額 100 117 105 100 100 100 購入的商品和服務(wù) 60 70 60 60 60 55 勞務(wù)費和工資 10 12 10 5 10 10 一般管理費用 25 25 25 25 20 25 利潤 5 10 10 10 10 10 單位：百萬元 采購資產(chǎn)回報率 ? 資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。 ? 假設(shè)某公司的年銷售額為 1000萬元，總開支為 950萬元。購入物料的成本占銷售額的 50%。另一方 面，價格下降使庫存價值降為原來的 95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)， 使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的 。 采購策略 ? 重新就合同進行談判 ? 提供幫助 ? 不斷施加壓力 ? 減少供應(yīng)商數(shù)量 供應(yīng)商資料卡 廠商名 地址 郵編 類別 歸屬 營業(yè)執(zhí) 照號碼 電 話 注冊 資金 對外聯(lián)絡(luò)人 負(fù)責(zé)產(chǎn)品 重要關(guān)系企業(yè) 名 稱 法人 代表 資本 額 經(jīng)營 項目 年營業(yè)額 職工人數(shù) 法人代表 產(chǎn)品名稱 年生產(chǎn)能力 質(zhì)量等級 市場占有率 銷售區(qū)域 商 場 經(jīng)營狀況評估 （正面） 供應(yīng)商資料卡 主要制造設(shè)備狀況 主要檢測設(shè)備狀況 主要原材料 名 稱 規(guī) 格 廠 商 數(shù) 量 運轉(zhuǎn)狀況 名 稱 規(guī) 格 廠 商 性 能 名 稱 規(guī) 格 質(zhì)量等級 來 源 交易異常記錄 時 間 事 由 結(jié) 果 （背面） 成本分析表 品 名 規(guī) 格 商 標(biāo) 單 位 報 價 年成交額 原材 料 成本 品名 規(guī)格 質(zhì)量等級 單位 單價 單位產(chǎn)量消耗量 單位產(chǎn)量的單項成本 人力 成本 = 單位產(chǎn)量 每小時產(chǎn)量 每小時每人工資 用人數(shù) 單位產(chǎn)量的人力成本 其 他 成 本 電費 /月 設(shè)備折舊 /月 水費 /月 設(shè)備保養(yǎng) /月 熱力 /月 事務(wù)開支 /月 總計： 月產(chǎn)量 事務(wù)開支 /月 運 費 包 裝 稅 款 總 成 本 利潤率（ %） 被征詢廠商： 征詢廠商： 供應(yīng)商評核 ? 滿足產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求的能力； ? 在所要求的技術(shù)水平上對機械、工具和人力的可獲得性； ? 在商業(yè)上和財政上的生命力； ? 所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力； ? 質(zhì)量保證體系的有效性。 ? 采購部門未能按既定進度完成采購時，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。有 3個供應(yīng)商可以提供該種零件。每個有缺陷的零件處理成本為 6元，主要是用于返工的費用。 供應(yīng)商供貨績效及排序分析 首先按第一個級別即價格水平排序。交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存成本的不同。 s— 標(biāo)準(zhǔn)偏差 ,在這里取 s=80,即每周的零 件數(shù)量偏差為 80件 。 LTS— 交貨提前期的安全期。 SS= 80 √6+2=371(件 ) 則庫存物資的價值為 :371 =3,(元 ) 供應(yīng)商 A要求的訂貨批量為 2500件 ,由訂貨批量引起的成本為 : (2500/2) =11,(元 ) 用于預(yù)防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的 ,即 : (+) 12%=(元 ) 綜合以上結(jié)果 ,得到 : 供應(yīng)商 提前期引起的 批量引起的 總庫存 年缺陷零件造 實際總庫 庫存價值 /元 庫存價值 /元 價值 /元 成的費用 /元 存成本 /元 A 3, 11, 15, 1, 17, B 4, 25, 29, 30, C 1, 1, 2, 2, 與零件庫存有關(guān)的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的 25%計算 (這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同 )