【正文】 分類 序號累積產品比率， X累積銷售比率， Y預計產品銷售額 周轉 率平均庫存投資額D204 A 1 11105 11105 15994 7 2285D212 2 15994 4889 7D1850B3 18745 2751664551329D192 4 20509 1764 5D193 5 21736 1227 5D1790 6 22639 903 5D195C7 23332 69323613787D1980 8 23879 547 3D199 9 24323 444 3D200 10 24691 368 3D205 11 25000 309 325000 4401單位 :千元? 如前表所示，依上述公式，我們已知X=， Y=，或 21%的產品完成 68%的銷售額。()]=。其中， A類產品的周轉率（年銷售額 /平均庫存）為 7比 1， B類為 5比 1， C類為 3比 1。(+)]= 依此類推 …… ；? 第三步，計算每一種產品的銷售額： 第一種產品 =25000=11105(千元 ) 依此類推 …… ；? 第四步，用預計產品的銷售額除以該產品的周轉率就得到平均庫存價值。管理水準高的企業(yè)，生產出的產品立即送給客戶，生產所需的物料在驗收后，即時投入制造加工，倉庫中只存有很少安全存量。奧迪供應商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務。對于作為直接接口與供應行業(yè)相聯(lián)系的采購部門尤其需要如此要變。求。供應商有機會以其知識和經驗承起，有時甚至參與了設計階段的工作。擔產品設計以促進生產。波特所認為的：每一個企業(yè)本質上是作為履行設計、生產、營銷、交付和支持對消費者有價值的產品主要活動和輔助活動的集合。? 確定需要購買的商品和服務的規(guī)格；? 選擇最合適的供應商；? 為制定協(xié)議做準備和實施與供應商的談判；? 將訂單發(fā)給優(yōu)先供應商；? 訂單的監(jiān)督和支出控制；? 后續(xù)工作和評估。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其他成本 — 銷售領域內相同數量的節(jié)約給利潤帶來的影響。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產的基數，同樣會使得資產回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。公司擁有 500萬元的資產，其中 200萬元為庫存。我們使用標準資產回報率模型，可看出如果價格可以全面下調 5%，那么資產回報率將提高多少？銷售額1000萬元總成本950萬元利潤 50萬元(75萬元 )銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產500萬元資本周轉次數 2次資產回報率10%(925萬元 ) (%)(190萬元 )(490萬元 )()(%)減除以乘以除以 由于杠桿作用 ,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長 50% 。資產回報率從原來的 10% 增長到% ，提高了 53% 。杠桿平衡采購和供應管理制造 /購買供應商發(fā)展與質量管理建立和組成世界級的供應基地管理將供應商納入新產品 /工藝的開發(fā)過程發(fā)展和管理供應商關系發(fā)展商品 /物品組合戰(zhàn)略管理成本戰(zhàn)略地涵蓋供應商將供應商納入訂單完成過程ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ一體化協(xié)調化全球化采購組合分析在發(fā)展有效供應商戰(zhàn)略時應考慮的問題：? 目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門 /經營單位之間的協(xié)作獲得效益的機會是否被充分利用了？? 我們公司和我們的主要供應商之間的力量平衡處于何種水平？在供應市場中公司在哪些產品 /原料上處于支配地位，哪些產品 /原料依賴于單一的供應商？? 戰(zhàn)略產品和勞務是從同行中最好的供應商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供應商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？? 我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現貨市場的交易或短期合同滿足的？? 與專業(yè)供應商完成的業(yè)務相比，公司內部的業(yè)務能達到什么程度？? 不遠的將來在供應方面預期會遇到什么困難或麻煩？這些問題會如何影響我們公司的利潤或增長目標？? 在與供應商合作進行產品開發(fā)、質量改善、縮短交期和降低成本等問題上存在哪些機會？這些機會被充分利用了嗎？杠桿產品?可用供應的替代來源?可能的解決方案 競標戰(zhàn)略產品?對產品的成本價格很關鍵?依賴于供應商 基于合作伙伴的績效一般產品?產品種類較多?較高的物流復雜度?勞動密集型系統(tǒng)合同 +電子商務解決瓶頸產品?壟斷市場?較大的進入障礙 保證供應 +尋找替代高采購對于財務成果的影響低低 供應風險 高采購產品組合力量平衡杠桿供應商?很多競爭者 ?很多商品 采購者居于支配地位戰(zhàn)略供應商?市場領導者?特殊的專有技術 買方－供應商之間的力量平衡不同一般供應商?供應量較大?很多供應商處于依賴地位減少供應商的數量瓶頸供應商?技術領先者?幾乎沒有替代的供應商 供應商居于支配地位高采購對于財務成果的影響低低 供應風險 高供應商組合力量平衡四種基本供應商戰(zhàn)略 戰(zhàn)略特征 合作伙伴 競標 保障供應 系統(tǒng)目標 ?在長期關系中創(chuàng)造相互的承諾 ?獲得短期的 “最佳交易 ”?保證短期和長期供應?降低供應風險?降低物流復雜度?提高經營效率?減少供應商的數量適用于 ?戰(zhàn)略產品 ?杠桿產品 ?瓶頸產品 ?常規(guī)產品行動?對未來需求的精確預測?供應風險分析?仔細選擇供應商?“可能的成本 ”分析?“滾動 ”材料清單?有效的訂單改變程序?賣主評級?增加產品 /市場知識?尋求替代產品 /供應商?在供應商之間重新分配采購量?優(yōu)化訂貨量?目標定價?對未來需求的精確預測?供應風險分析?對供應商 [評級?發(fā)展防范措施?每種產品類別 /產品系列的轉包?產品品種的標準化?制定有效的內部定購交貨和開出發(fā)票程序?將訂單處理委托給內部決策層次 ?董事會層次?跨職能方式 ?董事會層次?采購部門 ?采購部門?跨職能方式 ?采購部門?跨職能方式西門子的采購組合管理高技術要求的低價值產品保證供應低價值的標準產品有效處理高價值的標準產品優(yōu)化潛在的節(jié)余高技術要求的高價值產品與供應商合作低 采購價值 高高 供應風險 低采購額 410零件采購量 4425供應商采購量 430采購額 75%零件采購量 5%供應商采購量 26%75%25%采購額 25%零件采購量 55%供應商采購量 96%采購額 38%零件采購量 2%供應商采購量 9%采購額 37%零件采購量 3%供應商采購量 19%采購額 6%零件采購量 13%供應商采購量 16%采購額 19%零件采購量 82%供應商采購量 83%采購的組織結構分散的采購結構董事會公司職員 公司職員部門 B部門 A 部門 C?采購?生產?市場 /銷售?采購?生產?市場 /銷售?采購?生產?市場 /銷售集中的采購結構董事會公司采購 公司職員部門 B部門 A 部門 C?生產?市場 /銷售?生產?市場 /銷售?生產?市場 /銷售集中 /分散的采購結構董事會公司采購 公司職員部門 B部門 A 部門 C采購 生產 營銷 采購 采購生產 生產營銷 營銷等級關系職能關系 集中與分散采購需要考慮的標準：? 采購需求的通用性；? 地理位置；? 供應市場結構；? 潛在的節(jié)約；? 所需的專門技術；? 價格波動；? 客戶需求。我們來看看IBM與 Philip Crosby 合作開展的 “零缺陷 ”計劃。該計劃的第一步是將質量管理的重點從檢查和糾正錯誤轉移到預防錯誤的發(fā)生。 IBM十分強調供應商在 IBM中的作用。 IBM根據核對表選擇潛在的供應商。 對現有供應商的質量性能進行連續(xù)的評估，其中一項重要的指標就是所謂的質量一致性。每年最優(yōu)秀的供應商能得到獎勵 (IBM供應商獎金 )。 質量預防措施：? 訂單說明書的準備。? 樣品檢驗程序。? 第一批產品的生產。安特衛(wèi)普的 Alcatel bell公司的供應商評級 “Alcatel bell只從挑選出來的符合要求 (ISO9001,)的供應商處采購 ”。任何購買者都可以從 “經核實的 ”供應商處采購，而從 “潛在的 ”和 “廢棄的 ”供應商處采購則需經更高一級的采購者批準。信任程度由入廠檢驗目錄 (IIC)決定， IIC也存儲在供應商管理數據庫中。 IIC提供了對待檢驗數據進行最優(yōu)化處理的控制機制。2. 質量指標 (QI)以實際交貨的質量為基礎。 Alcatel bell以 1000為基數將質量分為五個等級，并用這五個等級評判供應商。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。 對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為 5個分數段（ 0分 ~100分區(qū)間），根據各分項要素計算平均得分。合格的供應商進入公司級的AVL(Approved Vendor List)維護體系。采取 QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重 )、供貨服務Service(25%評分比重 )、技術考核Technology(10%評分比重 )、價格Price(30%評分比重 )。年度考核則按照供應商進入 AVL體系的時間進行全面的評價。根據上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應商。采購中心設有貨源開發(fā)組，根據所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。? 價格準時化采購環(huán)境下的供需合作關系 少量供應商 JIT思想擴展到供 應商 緊密的供需合作關系 長期合同EDI/Inter、EFT等在線數據通訊 小批量訂貨量看板訂單控制團隊 工作未知需求高安全庫存大批量交貨價格至上和用戶缺乏合作差的通信系統(tǒng)差的質量控制系統(tǒng)減少成本與浪費高的管理效率快速故障檢測與過程控制小批量改進生產率和質量供應商 制造商技術與資金支持信息技術支持培訓 教育準時化采購工序庫存控制工序庫存控制 —前置時間控制法前置時間控制法1. 生產準備時間。為某項作業(yè)準備物料、機器或加工中心所需要的時間；或加工中心所需要的時間；2. 工藝時間。進行生產作業(yè)的時間；3. 搬運時間。各類現場運輸、裝卸所消耗的時間；間；4. 等待時間。物料等待移送到下一工序的時間；；5. 排隊時間。由于有另一項訂貨正在加工中心加工，物料要等待的時間。生產準備時間 工藝時間 搬運時間 等待時間 排隊時間制造前置周期時間? 生產交貨延誤的主要原因如下：生產交貨延誤的主要原因如下：1. 等待機器或加工中心的有效工作時間；等待機器或加工中心的有效工作時間；2. 等待搬運；等待搬運；3. 等待檢驗；等待檢驗；4. 為急件讓路；為急件讓路；5. 缺少工具、材料或信息；缺少工具、材料或信息；6. 機器發(fā)生故障；機器發(fā)生故障；7. 出勤不足。X 510152025交貨日期時間 A B E(2)時時間間周周期期圖圖控控制制法法C D(4) (5) O (3) P (2)R(7)(12) (20)(10) 以計劃與控制為主線 優(yōu) 先 級 計 劃 主生產計劃與生產指令主生產計劃各車間生產指令倉庫各物料出庫指令?