【正文】 職責定位 ? 財務部門關鍵崗位職責設計 ? 設計集團各層級的業(yè)務計劃和預算管理、報告與分析的完整的流程和方法 ? 集團公司及其下屬公司、股份公司財務績效評價指標 ?理順公司總部和下屬公司之間在各財務管理流程的職責 ? 明確不同層級公司之間的財務管理邊界以及同級公司財務與其它職能的管理邊界 ?建立完整的價值管理和預算管理的流程，引入先進的管理方法和內容 ? 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責、組織、流程和資金預測與管理方法 ? 確定關鍵的財務績效指標來支持預算管理和業(yè)績管理 財務分析和報告體系設計 ? 分析財務分析和報告的需求，設計財務報告分析的維度和流程 ? 明確集團財務分析和報告的需求，并通過流程和維度設計進行支持 內部審計體系設計 ? 規(guī)范內部審計的體系，明確內部審計的組織、職責和程序 ? 定義內部審計的目標、工作內容、職責 ? 規(guī)范內部審計的組織、職責和程序 財務管理在各層面的工作目標和成果總結 任務 3 集團投資與資產管理：采用價值管理的思路，在投資管理領域理順投資流程和決策體系 投資規(guī)劃 投資管理 投資執(zhí)行 投資實施 投資準備 投資機會 概念準備 投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標 制定 全行投資戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 ?政治法律 ?宏觀經濟 ?社會文化 ?物質地理 ?基礎設施 ?國際關系 ?市場細分 ?適合度模型 ?組織實力 ?回歸分析 ?價值分析 ?敏感性分析 業(yè)務單元項目計劃 技術實現(xiàn) 風險分析 財務測算 可行性分析 項目立項 項目預算 時間表 資源管理 關鍵成功因素 指導 反饋 項目開發(fā) 投資運行 項目管理 項目效益評價 項目管理評價 績效評價 項目體系回顧 投資評價 投資運行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設 全方位的項目監(jiān)控 作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進 在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。這些指標在比分模型的載體內，引導出最終的投資選擇的決策。 決策優(yōu)化得出的結論只是為決策者提供支持性的信息。 組合決策 比分牌 指標體系 投資組合 . . . 投資意向 ‘ N’ 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現(xiàn)的關鍵要素 投資預算委員會 投資管理部 總經理 投資管理部 項目經理 資金計劃經理 劃撥結算經理 核算員 業(yè)務計劃層 復核員 業(yè)務運作層 資金配合層 會計核算層 股份公司投資預算委員會，對董事會負責，負責監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結果和相應行動對策。 股份公司投資管理部項目經理，在總經理的領導下開展對公司總部對外股權投資項目的日常管理工作。 股份公司財務部資金管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 股份公司財務部會計核算分部，負責項目投資的資金調撥與運作的帳務處理。 投資與項目支持經理 股東大會 財務 決策支持層 股份公司股東大會。 綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論） 集團總體管控模式 ?設計符合集團整體戰(zhàn)略的總體管控模式 – 集團與下屬公司職權劃分 – 集團組織結構審視調整 集團管理核心： 財務與績效管理 ?業(yè)務計劃和預算管理 – 財務分析和報告體系 – 資金管理 – 內部審計 – 績效管理 1 集團總部業(yè)務 : 投資與資產管理 這些舉措的實施，應能有力確保企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標 關鍵管理和業(yè)務模式 集團總體管控模式 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調發(fā)展 產生效應 2 定位清晰管控合理 3 增加效率和競爭力 如實施該項目，可通過四個階段，六個模塊的工作達到目標 第一階段： 啟動階段 第三階段： 設計階段 第四階段： 實施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項目啟動 模塊 1 集團管控模式與職責劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調研階段 模塊 2 財務與績效管理體系設計 模塊 3 投資與資產管理模式和流程設計 并在項目過程中能夠實現(xiàn)知識和技能的傳遞 在項目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對所有重大問題深入了解并達成共識是咨詢項目最重要的意義之一。 IBM變革管理方面的豐富經驗，將幫助該企業(yè)成功實現(xiàn)轉型 內容 舉例 難度 措施 微調型 適應型 重新導向型 重新改造型 由于預先估計到環(huán)境會發(fā)生變化或者為了提高效率 /有效性而采取的增量變革措施 針對已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應 為解決企業(yè)的內外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結構、市場地位、遠景目標、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了根本性變化 針對突發(fā)性的嚴重危機而作出的隔斷性變革反應 改進政策和程序，引進新技術，發(fā)展員工 推出新產品，針對競爭對手推出的產品而在現(xiàn)有產品上增加一些特性 組織再設計、再造高瞻遠矚的領導 行業(yè)改組、兼并、收購、嚴重財務危機 主動性 “你想要變革 ” 心理服從 “你應當變革 ” 強制性 “你必須變革 ” 變革管理評估的部分方法舉例 亟待提高 較強 基本成熟 變革態(tài)度 組織者的領導力 變革方向的策劃及結構設計 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務穩(wěn)定，市場增長） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應變革需要 變革的成功經驗 職責細化充分 內部溝通充分 人員配置到位 各層推進者獲得充足授權 很弱 弱 一般 強 變革現(xiàn)狀評估 變革的要求