【正文】 應(yīng)強調(diào)團隊合作精神 應(yīng)注意的問題 20 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 21 Start/980929/SHFR(97GB) 組織類型、集權(quán)與分權(quán)、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 集權(quán)與分權(quán) 職能界定 管理控制系統(tǒng) 組織類型 22 Start/980929/SHFR(97GB) 灤河集團目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于職能制 董事會 董事長 副總裁 銷 售 中 心 采 購 中 心 財 務(wù) 中 心 企 管 中 心 集團公司下屬生產(chǎn)基地 職能式組織適用性： o 小型或中型規(guī)模 o 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品 總裁 優(yōu)點： o 促進技能提高 o 促進實現(xiàn)職能目標 缺點： o 對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢 o 決策速度慢，會延誤工作 o 部門間缺少橫向協(xié)調(diào) o 企業(yè)缺乏創(chuàng)新 o 部門目標和企業(yè)目標常不一致 人力資源中心 總監(jiān) 23 Start/980929/SHFR(97GB) 這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其歷史延續(xù)性 ， 但已經(jīng)不能滿足集團未來發(fā)展的需要 單個小企業(yè) 與核心股東相聯(lián)系的法人群體 正式成立集團 職能制 各企業(yè)職 能制 職能制 規(guī)范化集團 ？ ? 職能制組織結(jié)構(gòu)從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉 ? 在正式成立集團以前，各企業(yè)獨立運作， 2023年初正式組建集團總部，為了加強對下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制 ? 隨著集團的不斷發(fā)展，集團領(lǐng)導已經(jīng)無法對企業(yè)運作進行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 24 Start/980929/SHFR(97GB) 由于權(quán)力過度集中，致使集團總部機構(gòu)較為龐大 64 166 集團最初設(shè)想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) ?從圖中可以看出，集團現(xiàn)有人數(shù)是集團成立之初設(shè)想人數(shù)的 ，集團的機構(gòu)和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權(quán)度不斷提高的過程 ?這反映了集團公司與下屬分子公司之間的權(quán)責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探索階段 25 Start/980929/SHFR(97GB) 集團公司管理層次明顯增多 ? 管理幅度指 主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次 ? 據(jù)統(tǒng)計，原材料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過 11個環(huán)節(jié) 決策遲緩 決策失誤 內(nèi)部沖突 信息失真 組織層次增加帶來的問題 26 Start/980929/SHFR(97GB) 這與市場競爭要求存在較大的差距 ?信息傳遞準確及時 ?市場反應(yīng)速度快 ?對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán) 及時滿足客戶需求 ?靈活處理客戶要求與市場的緊急情況 市場要求 ?信息傳遞速度慢，容易失真 ?決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩 ?業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報 ?市場壓力上移，下屬單位責任不到位 企業(yè)現(xiàn)狀 27 Start/980929/SHFR(97GB) 由于集團部門職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了集團的管理控制能力 …… 例如： ?副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？ ?銷售中心在對各銷售公司的管理中該承擔什么樣的職能？ ?監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分 …… ?部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 ?制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ?隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事 現(xiàn)狀： 28 Start/980929/SHFR(97GB) …… 也使集團組織運行效率相對低下 每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是灤河集團目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征： 決策滯后或質(zhì)量不高 橫向協(xié)調(diào) 不暢 部門本位主義嚴重 目前在灤河集團中存在著大量問題需要集團中心經(jīng)理以上的人員做出決策，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負擔過重，難以保證決策質(zhì)量 各部門習慣于將問題拿到經(jīng)辦會上或者晨會上去討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通 采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷量輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標 29 Start/980929/SHFR(97GB) 總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做 實例：企管中心 應(yīng)當承擔的職責 ?生產(chǎn)管理 ?企業(yè)管理 書面職責 ?組織制定完善集團的各項規(guī)章制度； ?質(zhì)量體系的建立； ?制定生產(chǎn)計劃，統(tǒng)計生產(chǎn)報表，生產(chǎn)單位工資核算； ?目標成本的測算、制定和考核； ?制定現(xiàn)場管理標準和考核辦法 現(xiàn)狀 ?企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮 ? 生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計 原因 ?其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導，這就決定了其在集團中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因此綜合計劃和綜合管理職能無法得到體現(xiàn) ?生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)緊密相關(guān) 30 Start/980929/SHFR(97GB) 集團質(zhì)量主管部門的變遷體現(xiàn)了集團層面質(zhì)量管理功能的薄弱 成立初期 2023年 6月 2023年 7月 鋼鐵 水泥 建材 工程技術(shù)中心 企管中心 ?主管部門變化快 ?表面上是職能跟人走，分析則發(fā)現(xiàn)集團質(zhì)量管理功能薄弱 ?技術(shù)質(zhì)量專業(yè)人員嚴重不足 ?質(zhì)量管理手段簡單，只是對成品進行抽檢，缺少對各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系的監(jiān)督和指導 31 Start/980929/SHFR(97GB) 工程技術(shù)中心的技術(shù)和質(zhì)量管理職能缺失，不利于集團新技術(shù)的開發(fā)、新工藝的引進和質(zhì)量水平的提高 工程技術(shù)中心 工程管理 技術(shù)質(zhì)量管理 ?目前工程技術(shù)中心不僅承擔了工程管理工作，而且承擔了從項目招標到組織實施的全部工作，項目組織管理能力較弱 ?集團的質(zhì)量管理應(yīng)著眼于制定集團的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量標準，對各廠企質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力的監(jiān)督檢查。 ?技術(shù)管理應(yīng)著眼于新技術(shù)、新工藝的引進和試驗 32 Start/980929/SHFR(97GB) 監(jiān)察中心和審計中心為集團的發(fā)展作出了較大的貢獻，但其職能存在交叉重疊 監(jiān)察中心職能 審計中心職能 ?監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理活動 ?信訪案件的查處 ?監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導人的經(jīng)營行為 ?監(jiān)督法律法規(guī)集團文件的貫徹執(zhí)行 ?難點、熱點問題反饋 ? 對被接受企業(yè)審計 ? 報表審計 ? 購銷合同審計 ? 實物盤點審計 ?國內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只設(shè)立審計部門，監(jiān)察的職能由審計部門承擔 ?監(jiān)察中心與審計中心在實施監(jiān)督過程中存在職責交叉， ?監(jiān)察與審計工作重視對經(jīng)營活動結(jié)果監(jiān)督，對制度與程序是合理性、相關(guān)活動的符合性關(guān)注不夠 ?監(jiān)察審計工作缺乏規(guī)范化與計劃性 33 Start/980929/SHFR(97GB) 集團通過把住進口與出口加強控制，但隨著集團規(guī)模的過大就大大增加了控制成本，降低了工作效率 生產(chǎn) 生產(chǎn) 生產(chǎn) ? 原輔料、 備品備件、 勞保用品、 辦公用品全部由采購中心采購 ? 特殊情況下，如貨源短缺，廠企可以有一定采購權(quán) ?銷售公司歸銷售中心領(lǐng)導，分駐各廠 ?現(xiàn)有的考核辦法導致銷售公司和廠企目標取向不一致 初步建議 ?抓大放小 ?按金額和重要性分級 ?通過指定供應(yīng)商或通過對采購流程的審核加強控制 ?銷售公司可以考慮和生產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)上進一步密切 采購 銷售 34 Start/980929/SHFR(97GB) 集團對市場信息缺乏過濾和深入的分析，加上層級過多，導致企業(yè)對市場變化的反應(yīng)相對遲緩 ?信息量大，但真實性？影響程度？影響方式？應(yīng)對措施？ ?層級越多，錯失的可能性越大，決策層對相關(guān)信息采取有效措施的可能性越低，弱化了對變化作出反應(yīng)的驅(qū)動力，集團面對海螺型材的競爭所采取的反應(yīng)有力地說明了這一點 常務(wù)副總 銷售中心 經(jīng)營總監(jiān) 主管副總 市場信息 總裁 銷售公司 銷售人員 銷售經(jīng)理 反饋 反饋 反饋 反饋 反饋 信息中心 網(wǎng)絡(luò)等 下載 裝訂 分發(fā) 35 Start/980929/SHFR(97GB) 概括地講，集團當前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是母子公司管理控制問題 ? 定崗定編：各部門設(shè)置什么樣的崗位，編制多少 ? 如何分權(quán)：是采取職能制？事業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐帶的子公司模式？抑或其他 ? 如何控制：控制的重點、主次、途徑和手段是什么 ? 職能分配：各部門應(yīng)該承擔什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實處 36 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 37 Start/980929/SHFR(97GB) 有效的人力資源管理是在工作分析的基礎(chǔ)上通過一系列相互關(guān)聯(lián)的活動而實現(xiàn)的 招聘 培訓 考核 薪酬激勵 人力資源 規(guī)劃 工作分析 38 Start/980929/SHFR(97GB) 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，灤河目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基礎(chǔ)上形成完整的職務(wù)說明書 缺乏科學的人員配備依據(jù)， 人員配置隨意性大 ?部分員工對本崗位工作目標不清楚 ?沒有系統(tǒng)的任職資格分析 ?大部分崗位沒有系統(tǒng)的權(quán)限分析 ?沒有形成完整、系統(tǒng)的工作描述，更沒有合理的各部門各崗位間相互協(xié)作的機制 39 Start/980929/SHFR(97GB) 沒有根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標進行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃，影響了人力資源管理的效果 崗位職務(wù)規(guī)劃 人員補充規(guī)劃 教育培訓規(guī)劃 人力分配規(guī)劃 解決集團定崗定編問題 中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充 依據(jù)集團發(fā)展的需要，培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員 依據(jù)集團組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員 崗位職責界定不清，人員冗缺不均 建立了后備干部隊伍，但培養(yǎng)不夠 外培隨意性大，內(nèi)培效果差 部分人員難以滿足崗位要求 組成部分 作用 現(xiàn)狀 40 Start/980929/SHFR(97GB) 集團的外部招聘渠道比較靈活 ,能夠充分利用報紙、網(wǎng)絡(luò)、人才專場等多種形式 外部招聘 渠道 人才市場 政府退休員工 大中專院校 其他同類企業(yè) 41 Start/980929/SHFR(97GB) 但是目前的用人機制留不住人才，重復招聘造成招聘成本過高 塑鋼銷售前后面試了 100多人，但成功的只有十來個 ?現(xiàn)有的銷售政策有三個月的試用期，其間每月 400元，沒有提成 ?對于有銷售經(jīng)驗的人員，他們可能有一些銷售渠道，希望試用期也能提成 ?大多數(shù)人沒有銷售經(jīng)驗，一是塑鋼的銷售比較困難，二則如果加入灤河，渴望盡快做出成績，因此他們可能會在試用期內(nèi)盡快利用一些自己所擁有的資源，而這時他們只是獲得基本工資，而真正轉(zhuǎn)正后獲得新業(yè)務(wù)機會不大，又沒有基本工資，生活沒有保障 ?結(jié)果造成了咨詢的人多、面試的人多，留下的人少 案例 案例分析 42 Start/980929/SHFR(97GB) 與國內(nèi)大中企業(yè)相比，集團培訓費用投入相對較高 ?中央培訓基金是由國家設(shè)立、以法律形式固定向國營和私營企業(yè)籌措經(jīng)費的模式 ?按規(guī)定，所有國營和私營企業(yè)，在一定時期內(nèi)都須向該基金交納一定數(shù)量資金，通常按企業(yè)員工工資總額的一定百分比提取。反過來，銷售員又從客戶那里帶回公司需要的有關(guān)客戶的