【正文】 營 /臺(tái)資 /外資（ T）? 技術(shù)更新?lián)Q代快（ T）? 行業(yè)內(nèi)部成長空間較大（ O）? 國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革趨勢及其影響（ O/T？）? 集團(tuán)公司之影響（ T？）? 國家經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)政策的影響（ O/T？）光電產(chǎn)業(yè) KSFs歸納? 技術(shù)能力? 戰(zhàn)略管理能力（定位 /整合力 /執(zhí)行力）? 關(guān)鍵設(shè)備與硬件? 市場開拓能力與反應(yīng)速度企業(yè)發(fā)展階段分析框架創(chuàng)始期成熟期成長期再興期衰退期轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)視角管理視角銷售額時(shí)間基礎(chǔ)投入階段潛能開發(fā)階段管理規(guī)范階段基礎(chǔ)投入階段企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)分析? 股權(quán)結(jié)構(gòu)– 股東及其股權(quán)比例；? 治理模式– 家族治理；– 合伙、股份合作制（管理者或員工持股）；– 政府主導(dǎo)型公司；– 法人主導(dǎo)型公司；企業(yè)產(chǎn)權(quán)優(yōu)化與人力資本激勵(lì)? 企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán) +（剩余）控制權(quán)? 剩余控制權(quán)激勵(lì)的問題：橫店個(gè)案? 經(jīng)理杠桿收購（ MBO， Management Buyout）：四通案例? 聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：分步的產(chǎn)權(quán)變遷? 合伙制或家族企業(yè)制度的調(diào)整? 員工持股計(jì)劃（ ESOP）家族制的特點(diǎn)（ 1）? 家族制：血緣、親緣、哥們規(guī)則? 優(yōu)點(diǎn)：代理成本低、有利集合資源、反應(yīng)快；? 在創(chuàng)業(yè)期易成功；? 在社會(huì)信任程度低、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的環(huán)境下有優(yōu)勢；家族制的特點(diǎn)（ 2）? 創(chuàng)業(yè)成功后進(jìn)一步發(fā)展三大障礙– 經(jīng)營障礙： “分金銀，論榮辱，排座次 ”，惰性出現(xiàn)；– 戰(zhàn)略障礙：主業(yè)選擇；資金與管理；– 機(jī)制障礙：利益集團(tuán)和復(fù)雜感情關(guān)系等；? 家族企業(yè)再發(fā)展需克服的弱點(diǎn)– 排斥人才； 決策獨(dú)斷；– 戰(zhàn)略模糊； 繼承風(fēng)險(xiǎn)；? 根據(jù)社會(huì)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)人力資源狀況調(diào)整家族治理家族制與內(nèi)部治理發(fā)展? 家族制 —— 淡化家族制（淡化經(jīng)營權(quán)：中高層干部的職業(yè)化） —— 準(zhǔn)家族制（淡化經(jīng)營權(quán)，高層管理的職業(yè)化） ——社會(huì)公眾公司（淡化所有權(quán)）? 家族成員的淡化與退出機(jī)制– 分股 /分離（分口袋 /分鍋）– 苦口婆心勸說家族制與內(nèi)部治理發(fā)展? 職業(yè)管理人員的進(jìn)入機(jī)制– 企業(yè)生產(chǎn)型實(shí)物資產(chǎn)的投資；– 高年薪 +分享利潤 +股權(quán)激勵(lì)；– 管理顧問、非家族董事會(huì)成員介入? 外部資本的進(jìn)入– 管理層、員工入股– 其他投資者與社會(huì)資本方太案例：創(chuàng)業(yè)靠家族? “第一，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一定要利用家族制。? 第二點(diǎn) —— 到一定的時(shí)候你必須淡化家族制。方太案例：接班問題? 第三點(diǎn)，是因?yàn)楝F(xiàn)在還不到完全否定家族制的時(shí)候。既然我的兒子具備條件，我肯定要選擇我的兒子做接班人。– 茅家雖擁有公司 80％的股權(quán)，但是為了防止近親性近視，在董事會(huì)中吸收了一些非家族成員，而且從總經(jīng)理助理到普通的管理層人員，很多是從外地引進(jìn)的高學(xué)歷人員，從而避免了決策的片面性和局限性，減少了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。? 分口袋投資– 老茅把他的家族產(chǎn)權(quán)觀念總結(jié)為 “口袋論 ”。 方太案例：子承父業(yè)? 輔佐接班人– 他說，在交班初期，可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來彌補(bǔ)兒子在管理和經(jīng)營上的不足。到那時(shí)，我可以退下來做董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經(jīng)理，同時(shí)，還可以設(shè)立幾名獨(dú)立董事，共同參與企業(yè)決策，使我們的企業(yè)更加富有活力。? 2. 基本要求– 顧客導(dǎo)向；– 考慮環(huán)境變化趨勢（利用機(jī)會(huì)）；– 符合自身能力與資源（發(fā)揮優(yōu)勢）；– 協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求（管理者、員工等）；– 寬泛與具體的平衡；有激勵(lì)性等。? 1997年巨人危機(jī)后，太平湖會(huì)議：新公司的定位，電腦、保健品、房地產(chǎn)？? 電腦業(yè)：市場良好，資金、技術(shù)等難于解決；? 保健品：市場機(jī)會(huì) /理性趨勢；自己的成功經(jīng)驗(yàn)。? 1985年，日本公司的低價(jià)競爭；三種對策：擴(kuò)大規(guī)模；加強(qiáng)研發(fā)；進(jìn)入更專門的細(xì)分市場。? 1986年， INTEL決定將主要精力放在 CPU，其遠(yuǎn)景是：使 INTEL在開發(fā)功能更強(qiáng)大的微處理器，并使其設(shè)計(jì)的在逐漸強(qiáng)大的個(gè)人電腦中成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。– 提高微處理器的技術(shù)，維持全球領(lǐng)導(dǎo)者地位；– 領(lǐng)導(dǎo)全行業(yè)努力把個(gè)人電腦轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼臄?shù)據(jù)處理、信息處理、通訊和多媒體設(shè)備；– 擴(kuò)大產(chǎn)品線，生產(chǎn) CPU外的電腦中創(chuàng)新產(chǎn)品；– 與 PC配件商、制造商，軟件開發(fā)商、娛樂公司、通訊公司合作；使 PC成為無處不在的設(shè)備。? 1992年后年惠普公司的宗旨： 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人和組織的效能。HP的價(jià)值觀與目標(biāo)? 價(jià)值觀：– 信任和尊重個(gè)人– 追求卓越的貢獻(xiàn)與成就– 在商業(yè)活動(dòng)中堅(jiān)守誠實(shí)與正直– 靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)– 鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性? 公司目標(biāo)：利潤；用戶；專業(yè)領(lǐng)域；成長；員工；管理；企業(yè)責(zé)任。– 核心使命：存在的原因? 未來顯像：激發(fā)變革與進(jìn)步– 宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)： 1030年，清晰、富有想象、挑戰(zhàn)性，努力的焦點(diǎn)，主要有目標(biāo)式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式等；– 鮮活描述：將實(shí)現(xiàn)后的情景圖畫般描述出來，激發(fā)熱情與動(dòng)力。Sony的例子（ 1950s）? 核心價(jià)值– 提升日本的文化與地位；– 成為開拓者 —— 使不可能的變成現(xiàn)實(shí)，而不是跟隨者– 尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力與創(chuàng)造性? 使命：體驗(yàn)創(chuàng)新的喜悅，使技術(shù)造福于一般大眾的福利與快樂? 宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品低質(zhì)量形象的最著名公司Sony 遠(yuǎn)景的鮮活描述? 我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品 我們將成為第一個(gè)打入美國市場并進(jìn)行直銷的公司 我們將在如美國公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上成功 從現(xiàn)在起 50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名 并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司 “ 日本制造 ” 將成為品質(zhì)好的代名詞 相關(guān)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略意圖（ Strategic Intent）? 未來 5~10年組織應(yīng)達(dá)到的競爭地位? “成為世界 500強(qiáng) ”？? 方向感? 探索感? 使命感? 基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)見能力與獨(dú)特未來定位– 未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢（技術(shù)、功能等）預(yù)見– 自我特點(diǎn)與獨(dú)特未來定位戰(zhàn)略意圖與 “里程碑 ”? 既 “志存高遠(yuǎn) ”，又 “腳踏實(shí)地 ”的必要；? “里程碑 ”式奮斗目標(biāo)；? 在確定戰(zhàn)略意圖的條件下，高級主管的任務(wù)就是把公司的注意力集中在一個(gè)又一個(gè)（與之相關(guān)）的奮斗目標(biāo)上；? 做法如頒布年度政策或奮斗目標(biāo)：先是保證質(zhì)量；再是降低成本；繼之新產(chǎn)品開發(fā)或國際化擴(kuò)展等；其標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到或超越競爭對手及顧客要求；準(zhǔn)備對付一切阻礙因素等。? 成為國內(nèi)外客戶滿意和信賴的最佳搭檔– 采取差異化戰(zhàn)略，以光學(xué)元件和光學(xué)組件為主要發(fā)展方向，在技術(shù)上 “攀高枝 ”，當(dāng)配角，借機(jī)發(fā)展，不斷提升公司核心技術(shù)，以與世界上從事現(xiàn)代數(shù)字顯示產(chǎn)品的知名大公司配套生產(chǎn)為目標(biāo)，一起在世界著名品牌產(chǎn)品配套高精度光學(xué)組件為細(xì)分定位，確立公司技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品發(fā)展方向，搶占國際高技術(shù)含量產(chǎn)品市場，堅(jiān)定不移的發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)，在參與國際競爭中成長壯大。中光學(xué)競爭優(yōu)勢與弱點(diǎn)歸納? 成本領(lǐng)先（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、低勞動(dòng)力成本）；? 出口市場份額在國內(nèi)企業(yè)中領(lǐng)先（？）? 缺少核心技術(shù)與高級技術(shù)人才? 地理位置之不利影響? 產(chǎn)業(yè) /產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過雜不集中（？）? 融資渠道有限、風(fēng)險(xiǎn)大；? 國有體制帶來的激勵(lì)不足問題；? 管理中評估、考核、監(jiān)控不足（？）中光學(xué)核心資源與能力歸納? 鍍膜設(shè)備（可交易與購買程度？）? 軍品資質(zhì)? 團(tuán)結(jié)、苦干的企業(yè)文化? 品牌與信譽(yù)? 研磨工藝與質(zhì)量控制? 生產(chǎn)線復(fù)制能力（？）中光學(xué)愿景評價(jià)歸納? 戰(zhàn)略目標(biāo)的層次性、明確性；? 戰(zhàn)略目標(biāo)符合企業(yè)實(shí)際；? 財(cái)務(wù)目標(biāo)與市場地位目標(biāo)（？）? 應(yīng)建立在員工認(rèn)可的核心價(jià)值與期望之上；? 更精練、更易記憶；? （目標(biāo)與語句）更有激勵(lì)性；? 愿景的與時(shí)俱進(jìn)（三足鼎立？）、階段性（配角之后？）小組討論? 你認(rèn)為公司在光電業(yè)的競爭戰(zhàn)略是什么？它的績效如何？它有什么成功之處？它有什么需要注意或調(diào)整的嗎？為什么？? 事業(yè)層次戰(zhàn)略管理基本框架? 策略形態(tài)與一般競爭戰(zhàn)略? 策略方案的驗(yàn)證與選擇? 利用價(jià)值鏈創(chuàng)造競爭優(yōu)勢? 利用產(chǎn)業(yè)組織方法競爭? 功能政策的配合? 案例討論環(huán)境特色與趨勢宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境策略形態(tài)公司資源與能力資源 /資產(chǎn)能力宗旨 /目標(biāo)功能政策 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)行動(dòng)與績效 策略形態(tài)要素? 目標(biāo)市場： 基本需要；細(xì)分變量；市場選擇? 產(chǎn)品線： 廣度與特色 /顧客價(jià)值? 縱向一貫化的程度： 縱向的活動(dòng)范圍? 地理涵蓋： 市場與活動(dòng)的地理分布? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模： 是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 競爭武器與競爭優(yōu)勢： 性能 /價(jià)格，服務(wù)，成本，聲譽(yù)，款式等；? 核心資產(chǎn) /技能：重要技術(shù)、流程及資源。– 通常徘徊其間的表現(xiàn)較差。最優(yōu)成本戰(zhàn)略? 為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值，注重價(jià)值 /價(jià)格比的購買者；? 一種復(fù)合戰(zhàn)略，綜合低成本和差別化兩種優(yōu)勢；? 低成本（但非成本最低）地提供若干重要特色；? 主要適用于中檔市場：中檔的質(zhì)量，更低的價(jià)格或很好的產(chǎn)品和中檔價(jià)格 策略方案的驗(yàn)證與選擇? ALT3? ALT2? ALT1? 目標(biāo)市場? 產(chǎn)品線? 縱向整合? 地理涵蓋? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 競爭武器? 核心能力環(huán)境條件目標(biāo)？？？策略方案的驗(yàn)證與選擇? 目標(biāo)市場的分析：潛力與細(xì)分，競爭，自身實(shí)力? 產(chǎn)品線：特色、品種、規(guī)格等合理性：市場、成本等因素? 縱向整合：研發(fā)、原料、生產(chǎn)、品牌、銷售渠道、運(yùn)輸?shù)葥碛谢蛲獍鹤陨韮?yōu)劣與核心能力? 地理涵蓋：需求、競爭、自身能力等? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：行業(yè)狀況、技術(shù)特點(diǎn)、自身目標(biāo)與實(shí)力等? 競爭武器：市場特點(diǎn)，自身資源與能力等? 核心資產(chǎn) /能力：市場要求，企業(yè)狀況等 利用價(jià)值鏈創(chuàng)造競爭優(yōu)勢? 改變價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)? 在價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)上創(chuàng)造特色或降低成本? 基本方法：見低成本或差別化戰(zhàn)略部分? 耐克的例子? 西南航空公司的例子價(jià)值鏈采 買技術(shù)開發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)制造出貨后勤 營銷售后服務(wù)進(jìn)貨后勤顧客輔助活動(dòng)基本活動(dòng) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢? 選擇合適的產(chǎn)業(yè)和采取正確的競爭戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵；? 要獲得長期的成功必須有持續(xù)競爭優(yōu)勢，即跟上產(chǎn)業(yè)演變趨勢，或阻擋來自競爭對手的侵蝕；? 持續(xù)的競爭優(yōu)勢– 構(gòu)成競爭優(yōu)勢的資源（人、財(cái)、物或無形資產(chǎn)）具有稀缺性、不易流動(dòng)性、難復(fù)制性等– 模仿障礙；提前行動(dòng)者優(yōu)勢；持續(xù)改進(jìn)。? 提前行動(dòng)者優(yōu)勢– 學(xué)習(xí)曲線– 網(wǎng)絡(luò)外部性– 聲譽(yù)和購買者不確定性– 購買者的轉(zhuǎn)換成本持續(xù)改進(jìn)：作為戰(zhàn)略武器的 TQM? TQM的含義– 強(qiáng)烈關(guān)注顧客；持續(xù)改進(jìn)；全面質(zhì)量；精確度量；向雇員授權(quán)? 關(guān)注于全面質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)，可以使組織的競爭優(yōu)勢令對手難于模仿– 產(chǎn)品創(chuàng)新可能容易被模仿，而不斷改進(jìn)所取得的成果是組織經(jīng)營過程與各種要素的綜合體現(xiàn)，具有累積性 產(chǎn)業(yè)組織與競爭戰(zhàn)略基本框架產(chǎn)業(yè)與競爭分析成功關(guān)鍵因素 (KSFs) 相容 ?YN資源與能力競爭優(yōu)勢內(nèi)部發(fā)展 /聯(lián)盟 /收購加強(qiáng)管理 /精進(jìn)低成本差異化接下頁維持競爭優(yōu)勢改變市場 產(chǎn)業(yè)組織與競爭戰(zhàn)略基本框架進(jìn)入阻絕現(xiàn)有廠商間競爭競爭或合謀 競爭縱向手段水平市場價(jià)格競爭合謀市場力量口號(hào)管理手段主要廠商進(jìn)入阻絕? (Brand Proliferation)? 2. 限制定價(jià) (Limit Pricing)? (Predatory Pricing)? 4. 過剩生產(chǎn)能力? 5. 經(jīng)驗(yàn)曲線定價(jià)? (如加大廣告等 )? ? (如投入或銷售渠道 )合謀? – 授權(quán)對手或轉(zhuǎn)包– 觸發(fā)戰(zhàn)略 (針鋒相對、冷酷觸發(fā)等 )– 最惠消費(fèi)者條款 – 價(jià)格領(lǐng)導(dǎo) – 統(tǒng)一交付價(jià)格 – 提前宣布價(jià)格變更– 存貨與待交貨定單的戰(zhàn)略運(yùn)用 ? – 社交、固定價(jià)格、劃分市場等獲取市場力量? – 垂直差別化；品質(zhì)與信息、最適產(chǎn)品線廣度；– 水平差別化：產(chǎn)品特色定位– 知覺性差別化：說服性廣告、信息性廣告、合作式廣告、掠奪式廣告。利用縱向手段競爭? 廠商規(guī)模假說? 資產(chǎn)專用性假說? 基于市場不完善的縱向一體化– 消除不完全競爭– 獲得價(jià)格歧視– 封阻進(jìn)入或回避封阻– 獲得信息? （或部分一體化）– 部分生產(chǎn) ,部分采購 。? – 合資、許可證、特許等；? – 分包商網(wǎng)絡(luò)? – 未明示的共同認(rèn)識(shí)由于長期關(guān)系而成為可行3. 縱向競爭手段? 不完全競爭與上下游利益沖突– 縱向一體化；– 固