【正文】 利用縱向手段競(jìng)爭(zhēng)? 廠商規(guī)模假說? 資產(chǎn)專用性假說? 基于市場(chǎng)不完善的縱向一體化– 消除不完全競(jìng)爭(zhēng)– 獲得價(jià)格歧視– 封阻進(jìn)入或回避封阻– 獲得信息? （或部分一體化）– 部分生產(chǎn) ,部分采購(gòu) 。最優(yōu)成本戰(zhàn)略? 為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值，注重價(jià)值 /價(jià)格比的購(gòu)買者；? 一種復(fù)合戰(zhàn)略，綜合低成本和差別化兩種優(yōu)勢(shì)；? 低成本（但非成本最低）地提供若干重要特色；? 主要適用于中檔市場(chǎng)：中檔的質(zhì)量，更低的價(jià)格或很好的產(chǎn)品和中檔價(jià)格 策略方案的驗(yàn)證與選擇? ALT3? ALT2? ALT1? 目標(biāo)市場(chǎng)? 產(chǎn)品線? 縱向整合? 地理涵蓋? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 競(jìng)爭(zhēng)武器? 核心能力環(huán)境條件目標(biāo)？？？策略方案的驗(yàn)證與選擇? 目標(biāo)市場(chǎng)的分析：潛力與細(xì)分，競(jìng)爭(zhēng)，自身實(shí)力? 產(chǎn)品線：特色、品種、規(guī)格等合理性：市場(chǎng)、成本等因素? 縱向整合：研發(fā)、原料、生產(chǎn)、品牌、銷售渠道、運(yùn)輸?shù)葥碛谢蛲獍鹤陨韮?yōu)劣與核心能力? 地理涵蓋：需求、競(jìng)爭(zhēng)、自身能力等? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：行業(yè)狀況、技術(shù)特點(diǎn)、自身目標(biāo)與實(shí)力等? 競(jìng)爭(zhēng)武器：市場(chǎng)特點(diǎn)，自身資源與能力等? 核心資產(chǎn) /能力：市場(chǎng)要求，企業(yè)狀況等 利用價(jià)值鏈創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 改變價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)? 在價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)上創(chuàng)造特色或降低成本? 基本方法：見低成本或差別化戰(zhàn)略部分? 耐克的例子? 西南航空公司的例子價(jià)值鏈采 買技術(shù)開發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)制造出貨后勤 營(yíng)銷售后服務(wù)進(jìn)貨后勤顧客輔助活動(dòng)基本活動(dòng) 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 選擇合適的產(chǎn)業(yè)和采取正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵；? 要獲得長(zhǎng)期的成功必須有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即跟上產(chǎn)業(yè)演變趨勢(shì)，或阻擋來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕；? 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)– 構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源（人、財(cái)、物或無形資產(chǎn)）具有稀缺性、不易流動(dòng)性、難復(fù)制性等– 模仿障礙；提前行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)；持續(xù)改進(jìn)。中光學(xué)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)歸納? 成本領(lǐng)先（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、低勞動(dòng)力成本）；? 出口市場(chǎng)份額在國(guó)內(nèi)企業(yè)中領(lǐng)先（？）? 缺少核心技術(shù)與高級(jí)技術(shù)人才? 地理位置之不利影響? 產(chǎn)業(yè) /產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過雜不集中（？）? 融資渠道有限、風(fēng)險(xiǎn)大；? 國(guó)有體制帶來的激勵(lì)不足問題；? 管理中評(píng)估、考核、監(jiān)控不足（？）中光學(xué)核心資源與能力歸納? 鍍膜設(shè)備（可交易與購(gòu)買程度？）? 軍品資質(zhì)? 團(tuán)結(jié)、苦干的企業(yè)文化? 品牌與信譽(yù)? 研磨工藝與質(zhì)量控制? 生產(chǎn)線復(fù)制能力（？）中光學(xué)愿景評(píng)價(jià)歸納? 戰(zhàn)略目標(biāo)的層次性、明確性；? 戰(zhàn)略目標(biāo)符合企業(yè)實(shí)際；? 財(cái)務(wù)目標(biāo)與市場(chǎng)地位目標(biāo)（？）? 應(yīng)建立在員工認(rèn)可的核心價(jià)值與期望之上；? 更精練、更易記憶；? （目標(biāo)與語句）更有激勵(lì)性；? 愿景的與時(shí)俱進(jìn)（三足鼎立？）、階段性（配角之后？）小組討論? 你認(rèn)為公司在光電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？它的績(jī)效如何？它有什么成功之處？它有什么需要注意或調(diào)整的嗎？為什么？? 事業(yè)層次戰(zhàn)略管理基本框架? 策略形態(tài)與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略? 策略方案的驗(yàn)證與選擇? 利用價(jià)值鏈創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 利用產(chǎn)業(yè)組織方法競(jìng)爭(zhēng)? 功能政策的配合? 案例討論環(huán)境特色與趨勢(shì)宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境策略形態(tài)公司資源與能力資源 /資產(chǎn)能力宗旨 /目標(biāo)功能政策 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)行動(dòng)與績(jī)效 策略形態(tài)要素? 目標(biāo)市場(chǎng)： 基本需要；細(xì)分變量；市場(chǎng)選擇? 產(chǎn)品線： 廣度與特色 /顧客價(jià)值? 縱向一貫化的程度： 縱向的活動(dòng)范圍? 地理涵蓋： 市場(chǎng)與活動(dòng)的地理分布? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模： 是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 競(jìng)爭(zhēng)武器與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 性能 /價(jià)格，服務(wù)，成本，聲譽(yù)，款式等；? 核心資產(chǎn) /技能：重要技術(shù)、流程及資源。Sony的例子（ 1950s）? 核心價(jià)值– 提升日本的文化與地位；– 成為開拓者 —— 使不可能的變成現(xiàn)實(shí)，而不是跟隨者– 尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力與創(chuàng)造性? 使命：體驗(yàn)創(chuàng)新的喜悅，使技術(shù)造福于一般大眾的福利與快樂? 宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品低質(zhì)量形象的最著名公司Sony 遠(yuǎn)景的鮮活描述? 我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品 我們將成為第一個(gè)打入美國(guó)市場(chǎng)并進(jìn)行直銷的公司 我們將在如美國(guó)公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上成功 從現(xiàn)在起 50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名 并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司 “ 日本制造 ” 將成為品質(zhì)好的代名詞 相關(guān)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略意圖（ Strategic Intent）? 未來 5~10年組織應(yīng)達(dá)到的競(jìng)爭(zhēng)地位? “成為世界 500強(qiáng) ”？? 方向感? 探索感? 使命感? 基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)見能力與獨(dú)特未來定位– 未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)（技術(shù)、功能等）預(yù)見– 自我特點(diǎn)與獨(dú)特未來定位戰(zhàn)略意圖與 “里程碑 ”? 既 “志存高遠(yuǎn) ”，又 “腳踏實(shí)地 ”的必要；? “里程碑 ”式奮斗目標(biāo)；? 在確定戰(zhàn)略意圖的條件下，高級(jí)主管的任務(wù)就是把公司的注意力集中在一個(gè)又一個(gè)（與之相關(guān)）的奮斗目標(biāo)上；? 做法如頒布年度政策或奮斗目標(biāo)：先是保證質(zhì)量；再是降低成本；繼之新產(chǎn)品開發(fā)或國(guó)際化擴(kuò)展等；其標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及顧客要求；準(zhǔn)備對(duì)付一切阻礙因素等。HP的價(jià)值觀與目標(biāo)? 價(jià)值觀：– 信任和尊重個(gè)人– 追求卓越的貢獻(xiàn)與成就– 在商業(yè)活動(dòng)中堅(jiān)守誠(chéng)實(shí)與正直– 靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)– 鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性? 公司目標(biāo)：利潤(rùn)；用戶；專業(yè)領(lǐng)域；成長(zhǎng)；員工；管理；企業(yè)責(zé)任。– 提高微處理器的技術(shù)，維持全球領(lǐng)導(dǎo)者地位；– 領(lǐng)導(dǎo)全行業(yè)努力把個(gè)人電腦轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥淼臄?shù)據(jù)處理、信息處理、通訊和多媒體設(shè)備；– 擴(kuò)大產(chǎn)品線，生產(chǎn) CPU外的電腦中創(chuàng)新產(chǎn)品；– 與 PC配件商、制造商，軟件開發(fā)商、娛樂公司、通訊公司合作；使 PC成為無處不在的設(shè)備。? 1985年，日本公司的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；三種對(duì)策：擴(kuò)大規(guī)模；加強(qiáng)研發(fā)；進(jìn)入更專門的細(xì)分市場(chǎng)。? 2. 基本要求– 顧客導(dǎo)向；– 考慮環(huán)境變化趨勢(shì)（利用機(jī)會(huì)）；– 符合自身能力與資源（發(fā)揮優(yōu)勢(shì)）；– 協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求（管理者、員工等）；– 寬泛與具體的平衡；有激勵(lì)性等。 方太案例：子承父業(yè)? 輔佐接班人– 他說，在交班初期，可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來彌補(bǔ)兒子在管理和經(jīng)營(yíng)上的不足。– 茅家雖擁有公司 80％的股權(quán)，但是為了防止近親性近視，在董事會(huì)中吸收了一些非家族成員，而且從總經(jīng)理助理到普通的管理層人員，很多是從外地引進(jìn)的高學(xué)歷人員，從而避免了決策的片面性和局限性，減少了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。方太案例：接班問題? 第三點(diǎn)，是因?yàn)楝F(xiàn)在還不到完全否定家族制的時(shí)候。中光電環(huán)境影響因素歸納? 國(guó)際貿(mào)易、政治環(huán)境（ T/O）? 光電業(yè)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：北電 /民營(yíng) /臺(tái)資 /外資（ T）? 技術(shù)更新?lián)Q代快（ T）? 行業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)空間較大（ O）? 國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革趨勢(shì)及其影響（ O/T？）? 集團(tuán)公司之影響（ T？）? 國(guó)家經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)政策的影響（ O/T？）光電產(chǎn)業(yè) KSFs歸納? 技術(shù)能力? 戰(zhàn)略管理能力（定位 /整合力 /執(zhí)行力）? 關(guān)鍵設(shè)備與硬件? 市場(chǎng)開拓能力與反應(yīng)速度企業(yè)發(fā)展階段分析框架創(chuàng)始期成熟期成長(zhǎng)期再興期衰退期轉(zhuǎn)型期業(yè)務(wù)視角管理視角銷售額時(shí)間基礎(chǔ)投入階段潛能開發(fā)階段管理規(guī)范階段基礎(chǔ)投入階段企業(yè)產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)分析? 股權(quán)結(jié)構(gòu)– 股東及其股權(quán)比例；? 治理模式– 家族治理；– 合伙、股份合作制（管理者或員工持股）；– 政府主導(dǎo)型公司；– 法人主導(dǎo)型公司；企業(yè)產(chǎn)權(quán)優(yōu)化與人力資本激勵(lì)? 企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán) +（剩余）控制權(quán)? 剩余控制權(quán)激勵(lì)的問題：橫店個(gè)案? 經(jīng)理杠桿收購(gòu)（ MBO， Management Buyout）：四通案例? 聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：分步的產(chǎn)權(quán)變遷? 合伙制或家族企業(yè)制度的調(diào)整? 員工持股計(jì)劃（ ESOP）家族制的特點(diǎn)（ 1）? 家族制：血緣、親緣、哥們規(guī)則? 優(yōu)點(diǎn)：代理成本低、有利集合資源、反應(yīng)快；? 在創(chuàng)業(yè)期易成功；? 在社會(huì)信任程度低、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的環(huán)境下有優(yōu)勢(shì)；家族制的特點(diǎn)（ 2）? 創(chuàng)業(yè)成功后進(jìn)一步發(fā)展三大障礙– 經(jīng)營(yíng)障礙： “分金銀，論榮辱，排座次 ”，惰性出現(xiàn)；– 戰(zhàn)略障礙：主業(yè)選擇；資金與管理；– 機(jī)制障礙：利益集團(tuán)和復(fù)雜感情關(guān)系等；? 家族企業(yè)再發(fā)展需克服的弱點(diǎn)– 排斥人才； 決策獨(dú)斷；– 戰(zhàn)略模糊； 繼承風(fēng)險(xiǎn)；? 根據(jù)社會(huì)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)人力資源狀況調(diào)整家族治理家族制與內(nèi)部治理發(fā)展? 家族制 —— 淡化家族制（淡化經(jīng)營(yíng)權(quán)：中高層干部的職業(yè)化） —— 準(zhǔn)家族制（淡化經(jīng)營(yíng)權(quán)，高層管理的職業(yè)化） ——社會(huì)公眾公司（淡化所有權(quán)）? 家族成員的淡化與退出機(jī)制– 分股 /分離（分口袋 /分鍋）– 苦口婆心勸說家族制與內(nèi)部治理發(fā)展? 職業(yè)管理人員的進(jìn)入機(jī)制– 企業(yè)生產(chǎn)型實(shí)物資產(chǎn)的投資；– 高年薪 +分享利潤(rùn) +股權(quán)激勵(lì)；– 管理顧問、非家族董事會(huì)成員介入? 外部資本的進(jìn)入– 管理層、員工入股– 其他投資者與社會(huì)資本方太案例：創(chuàng)業(yè)靠家族? “第一，民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一定要利用家族制。積累與衰減速度不同、專門性不同等。 行業(yè)（或市場(chǎng)）吸引力與問題? ? 產(chǎn)業(yè) /市場(chǎng)規(guī)模與長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力，競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)盈利性影響? 公司在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位及其變化趨勢(shì)? 公司競(jìng)爭(zhēng)能力與成功關(guān)鍵因素的匹配? 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的程度? 行業(yè)面臨問題的嚴(yán)重性? 參與該產(chǎn)業(yè)對(duì)公司其他產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的好處等? ? 行業(yè)投資水平與政策，如投資、撤退或多角化等? 細(xì)分市場(chǎng) /產(chǎn)品重點(diǎn)的改變 引：評(píng)價(jià)自身資源與能力? 分析目的：資源 /能力；優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)? 分析方法– 人才、財(cái)務(wù)、設(shè)備、無形資產(chǎn)（聲譽(yù)、技術(shù)、文化）等資源– 能力：資源在采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)等方面分布與結(jié)合（價(jià)值鏈）– 能力與結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程、文化– 核心競(jìng)爭(zhēng)力 /能力– 戰(zhàn)略資源：核心競(jìng)爭(zhēng)力 /戰(zhàn)略資產(chǎn) /核心流程 組織資產(chǎn) :分類與性質(zhì)? ：組織所擁有或可以利用的資源與能力。折舊和報(bào)廢速度等 .? 、結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)狀況 ?? ,哪個(gè)因素的影響更重要 ?未來呢 (35年甚至更長(zhǎng) )?實(shí)用技術(shù) :若干環(huán)境分析技術(shù)? 趨勢(shì)外推 (短期預(yù)測(cè) )? 頭腦風(fēng)暴? Scenario(方案法或情景法 )? 計(jì)量模型 (回歸分析、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型等 )? 趨勢(shì) 影響分析 (TrendImpact Analysis)? 專家意見法 /德爾斐法? 模擬 (競(jìng)爭(zhēng)模擬等 )? 信號(hào)監(jiān)測(cè)法? 交叉影響分析? 決策樹方法透視：環(huán)境掃描與方案（情景）確定? 環(huán)境掃描：瀏覽、監(jiān)視大量的環(huán)境信息，以覺察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)，并形成若干可能情景或方案（ Scenarios）；? 關(guān)鍵影響因素?cái)?shù)量較少情況下的方案確定：關(guān)鍵因素的不同狀況與組合；? 關(guān)鍵影響因素?cái)?shù)量較多情況下的方案確定：樂觀、中等、悲觀等實(shí)用方法：面向 TQM的基準(zhǔn)化? 基準(zhǔn)化（ Benchmarking），又稱標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，指管理者分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法，然后模仿它們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量或效率。生活方式的變化 ?？芍涫杖?。利率 。外貿(mào)規(guī)定 。? 一般管理能力： 卓越信息系統(tǒng)； 對(duì)市場(chǎng)狀況快速反應(yīng)能力 ,；更多經(jīng)驗(yàn)與管理訣竅等。啤酒業(yè)(能力利用率、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)、聰明的廣告等 )? KSFs有競(jìng)爭(zhēng)力 , 至少在一項(xiàng)因素上超群 .KSFs常見類型? 技術(shù)有關(guān)： 科研專家；工藝創(chuàng)新能力；產(chǎn)品創(chuàng)新能力； 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)能力等。? 注意： 處理好兩個(gè)來源的關(guān)系和實(shí)地調(diào)研技巧。2)我們對(duì)于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常了解的 ,因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏?jìng)爭(zhēng) .? 實(shí)證結(jié)果 :行動(dòng)者 (大 /小 )、行動(dòng)性質(zhì) (可見性與復(fù)雜性 ,如價(jià)格 /非價(jià)格等 )、受影響者的性質(zhì) (能力 ,如規(guī)模等 )影響反應(yīng)方式、程度與速度 , (美國(guó)國(guó)內(nèi)航空業(yè) 7986年數(shù)據(jù) )競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要素? 基本框架長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)(動(dòng)力 ) 現(xiàn)行戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)方式 )假設(shè)(認(rèn)知模式 )能力(優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn) )對(duì)手進(jìn)攻與反擊行動(dòng)概略實(shí)用方法：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)? 任務(wù) :收集資料與數(shù)據(jù) → 數(shù)據(jù)編輯 → 數(shù)據(jù)歸類 →消化性分析 → 與戰(zhàn)略制定者交流信息 → 戰(zhàn)略制定所需的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 .? 組織： 有組織且一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實(shí)施方式（規(guī)劃部中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析小組；對(duì)手情報(bào)協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的?？赡懿扇〉男袆?dòng) 。擬訂對(duì)策 .? :涉及中長(zhǎng)期宏觀環(huán)境分析、監(jiān)測(cè)與預(yù)測(cè)技術(shù)；組織學(xué)習(xí)能力等 . 顧客分析