【正文】 平因?yàn)楦鞣N原因低于行業(yè)平均水平 ?為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面落伍 ?同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬 ?品牌或聲譽(yù)比較低 ?特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱 ?缺乏財(cái)務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金支持 ?生產(chǎn)設(shè)施利用率低 ?產(chǎn)品質(zhì)量落伍 內(nèi)部因素評價(jià)矩陣 (IFE) 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢合計(jì) 評分 1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢； 塞克斯雜耍公司 (Circus Circus Enterprises)內(nèi)部因素評價(jià)矩陣示例 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢1 . 美國最大的賭博公司 4 2 . 在拉斯維加斯的上座率超過9 5 % 4 3 . 不斷增加的自由現(xiàn)金流 3 4 . 在拉斯維加斯擁有長達(dá)1 英里的場地 4 5 . 強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì) 3 6 . 大部分場地設(shè)有小賣部 3 7 . 提供最低消費(fèi)點(diǎn) 3 8 . 長期規(guī)劃 4 9 . 家庭溫馨的聲譽(yù) 3 1 0 . 財(cái)務(wù)比率 3 內(nèi)部劣勢1 . 大部分資產(chǎn)都集中在拉斯維加斯 0 . 0 5 1 2 . 經(jīng)營業(yè)務(wù)單一 0 . 0 5 2 3 . 有家庭氛圍但并非特別好 0 . 0 5 2 4 . 娛樂設(shè)施 1 5 . 合資企業(yè)最近虧損 1 …合計(jì) 2 . 7 5評分 1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢； 例示： 小麥加工單元自我 能力評價(jià)矩陣 (IFE) 注：評分由中糧面業(yè)管理團(tuán)隊(duì)及咨詢公司共同完成 不同方面 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù) 集團(tuán)資本支持有力 客戶滿意度較高 市場占有率較高 區(qū)域品牌知名度較高 集團(tuán)影響力大 應(yīng)收帳款及存貨周轉(zhuǎn)較快 工藝設(shè)備先進(jìn) 研發(fā)技術(shù)能力在國內(nèi)很強(qiáng) 安全、質(zhì)量保證體系完善 E R P 及I T 普遍應(yīng)用 培訓(xùn) 毛利率較低 資本結(jié)構(gòu)不夠合理 財(cái)務(wù)安排不夠妥當(dāng) 品牌集中度較低 售后服務(wù)體系不夠健全 產(chǎn)品創(chuàng)新能力低 協(xié)同效應(yīng)未發(fā)揮 學(xué)習(xí)與成長 溝通不夠 合計(jì) 客戶內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長客戶內(nèi)部流程內(nèi)部劣勢財(cái)務(wù)在完成內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，匹配、權(quán)衡明確企業(yè)定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略 第 2步市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 第 3步微觀競爭態(tài)勢分析 第 4步客戶群細(xì)分 階段 1:外部分析 第 5步自身能力分析 階段 2:內(nèi)部分析 第 6步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃 階段 3:匹配 第 1步 使命和愿景 市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析 愿景及企業(yè)使命 客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析 行業(yè)標(biāo)桿及競爭對手分析 自我能力分析 戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施保障 管理效率及管理工具 戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中不斷反思及調(diào)整 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步 構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略思考 10步法 第六步 戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略規(guī)劃 1. 企業(yè)的總體戰(zhàn)略描述是什么？ 2. 企業(yè)在客戶、價(jià)值鏈、價(jià)值增長方面的定位及發(fā)展目標(biāo)是什么？ 3. 根據(jù) SWOT分析列出主要戰(zhàn)略措施？ 4. 企業(yè)在價(jià)值鏈上如何選擇戰(zhàn)略合作伙伴？ 5. 企業(yè)分業(yè)務(wù)、分年度、分區(qū)域的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？ 6. 企業(yè)具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)（產(chǎn)量、市場地位、增長率等）是什么？ 7. 投資計(jì)劃（分年度、分業(yè)務(wù)、分項(xiàng)目、分地域）？ 8. 融資計(jì)劃（自有資金、銀行貸款、政府貼息貸款、增發(fā)、配股）？ 9. 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表？ ？ 、運(yùn)營指標(biāo)規(guī)劃？ …… ？ 企業(yè)戰(zhàn)略定位及規(guī)劃的關(guān)鍵問題 方法與工具： SWOT模型 S：內(nèi)部優(yōu)勢 1 2 3 （ 列出優(yōu)勢 ） 4 5 W：內(nèi)部劣勢 1 2 3 （ 列出劣勢 ） 4 5 O： 外部機(jī)會(huì) 1 2 3（ 列出機(jī)會(huì) ） 4 5 SO戰(zhàn)略 (利用優(yōu)勢把握機(jī)會(huì)） WO戰(zhàn)略 (利用機(jī)會(huì)克服劣勢） T：外部威脅 1 2 3（ 列出威脅 ） 4 5 ST戰(zhàn)略 (利用優(yōu)勢回避威脅） WT戰(zhàn)略 （將劣勢降到最小并避免威脅） ST戰(zhàn)略舉例 企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的產(chǎn)品 （ 內(nèi)部優(yōu)勢 ） ， 而當(dāng)前的經(jīng)銷商不可靠 ， ST戰(zhàn)略就是：前向一體化 ， 整合經(jīng)銷資源 。 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 (QSPM) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢劣勢合計(jì) 評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重方案一 方案二定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣示例 坎貝爾湯料公司的定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1 . 統(tǒng)一貨幣 歐元 4 2 2 . 購買食品是更重視健康 4 3 3 . 亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起 2 4 4 . 對湯料的需求每年增長1 0 % 3 4 5 . 北美自由貿(mào)易協(xié)定( N A F T A ) 威脅1 . 食品銷售額每年僅增長 1% 3 4 2 . 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)康安博電視食品公司占 2 7 . 4 % 的市場份額 3 . 不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 4 1 4. 罐頭盒無法生物降解 5. 美元疲軟 4 2 優(yōu)勢1 . 利潤增長3 0 % 4 2 2 . 建立了新的北美事業(yè)部 3 . 成功推出了新的健康湯料產(chǎn)品 4 2 4 . 斯萬森電視食品公司的市場份額已經(jīng)增加到了2 5 . 2 % 4 3 5 . 所有管理人員1 / 5 的獎(jiǎng)金同公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤 6 . 生產(chǎn)能力利用率從6 0 % 上升到了8 0 % 3 4 劣勢1 . 下屬的皮吉農(nóng)場的銷售額下降了7 % 2 . 企業(yè)重組花費(fèi)3 . 0 2 億美元 3 . 公司在歐洲的經(jīng)營處于虧損之中 2 4 4 . 公司的全球化進(jìn)程緩慢 4 3 5 . 稅前利潤率為8 . 4 % , 僅為行業(yè)平均水平的1 / 2 合計(jì) 5 . 3 0 4 . 6 5評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)方法與工具：內(nèi)部外部矩陣 1 2 3 4 5 6 7 8 9 鞏固和維持 收縮或剝離 增長和開拓 IFE評分 EFE評分 落在 4的區(qū)域 ， 說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢明顯 ， 外部機(jī)會(huì)較多 ， 應(yīng)該采取增長和開拓型戰(zhàn)略 。 落在 7的區(qū)域 ， 說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢不明顯 ， 外部機(jī)會(huì)不多 ，應(yīng)該采取鞏固和維持型戰(zhàn)略 ， 如市場滲透 、 產(chǎn)品研發(fā)等 。 62 例示：中 糧包裝 IFEEFE矩陣分析 鞏固和維持 1 2 3 4 5 6 7 8 9 收縮或剝離 增長和開拓 IFE評分 EFE評分 食品塑料包裝 食品金屬包裝 中糧包裝應(yīng)在金屬及塑料包裝上采取增長和開拓的戰(zhàn)略 （ , ） （ , ） 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)合計(jì) C 市場評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重A 市場 B 市場方法和工具：客戶群所在市場定位 64 評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重 低檔客戶市場 中檔客戶市場 高檔客戶市場 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 管理能力 4 4 4 人力資源 3 4 4 品牌 3 4 4 技術(shù)能力 4 4 4 生產(chǎn)能力 2 4 4 客戶關(guān)系 2 4 4 市場控制 2 3 3 信息系統(tǒng) 3 3 4 財(cái)務(wù)能力 2 3 4 合計(jì) 例示：某單元市場 及內(nèi)部能力匹配矩陣 對 中高檔客戶市場 內(nèi)部能力最佳 方法和工具：價(jià)值鏈系統(tǒng)（示例） 議題 ?我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ ?價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？ 價(jià)值 鏈重點(diǎn) 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) 制造 重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù) ? 是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？ 如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？ 什么是最有效的銷售手段和渠道？ 提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？ 方法和工具：價(jià)值鏈與關(guān)鍵成功因素 環(huán)節(jié)一 環(huán)節(jié)四 服務(wù) 關(guān)鍵成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 環(huán)節(jié)二 戰(zhàn)略舉措 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 環(huán)節(jié)三 環(huán)節(jié)五 環(huán)節(jié)六 方法和工具：價(jià)值鏈定位 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)合計(jì) C 價(jià)值鏈定位評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重A 價(jià)值鏈定位 B 價(jià)值鏈定位68 評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重 獨(dú)立環(huán)節(jié)運(yùn)營 有限環(huán)節(jié)集成 縱向一體化 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 效率提高潛力 3 4 2 基礎(chǔ)資源易得性 3 4 4 地域可移植性 4 4 2 法律法規(guī)限制 3 3 3 發(fā)展前景吸引力 3 3 3 合計(jì) 例示：某單元商業(yè) 模型吸引力評估 有限環(huán)節(jié)集成最具吸引力，是最佳 商業(yè)模型 69 服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企業(yè) 服務(wù)多個(gè)客戶群縱向一體化型企業(yè) 服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企業(yè)(通吃型企業(yè)） 服務(wù)單一客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè) 服務(wù)中高檔客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè) 服務(wù)所有客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè) 服務(wù)單一客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè) (雙聚焦型企業(yè)） 服務(wù)多個(gè)客戶專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型 服務(wù)所有客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型 價(jià)值鏈深度（有限集成） 細(xì)分市場寬度（服務(wù)于中高檔客戶 ） 例示：某單元價(jià)值 鏈及客戶群復(fù)合定位 矩陣 (VCCP矩陣 ) 競技場 步驟 經(jīng)濟(jì)邏輯 工具 差異化特征 各項(xiàng)措施應(yīng)以何種速度和次序進(jìn)行？ ?擴(kuò)展的速度？ ?行動(dòng)的順序？ …… 哪里是我們開展業(yè)務(wù)的地方，及每處應(yīng)花多大力氣？ ?哪些產(chǎn)品種類？ ?哪些市場細(xì)分？ ?哪個(gè)地理范圍？ ?哪種核心技術(shù)？ ?價(jià)值創(chuàng)造過程的哪一段？ …… 如何到達(dá)那里？ ?內(nèi)部發(fā)展？ ?合資？租賃？ ?授權(quán)？專營權(quán)？ ?收購？兼并？ …… 如何獲得回報(bào)？ ?通過規(guī)模優(yōu)勢降低成本？ ?通過范圍和重復(fù)優(yōu)勢降低成本？ ?由于不可比擬的服務(wù)換取高價(jià)？ ?由于專利的產(chǎn)品特性換取高價(jià)？ …… 如何在市場競爭中獲勝？ ?形象？風(fēng)格？ ?根據(jù)客戶要求定制生產(chǎn)？ ?價(jià)格？ ?產(chǎn)品的可靠性？ …… 方法和工具：戰(zhàn)略五要素 戰(zhàn)略定位 波特在 《 競爭優(yōu)勢 》 中提出了總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦這三種戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先是在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化。戰(zhàn)略制定的過程，無論花多少錢請咨詢公司來做，還是花多少時(shí)間自己來研究，其實(shí)都是形式，戰(zhàn)略過程是開啟團(tuán)隊(duì)思考的過程。只有這樣，戰(zhàn)略才能與組織架構(gòu)、與執(zhí)行形成有機(jī)的整體。 寧高寧， 《 戰(zhàn)略的根本是思維方式 》 93 謝 謝！