【正文】 和質(zhì)量、患者投訴次數(shù)、患者美譽度、技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、手術(shù)成 本等。 CRT法實現(xiàn)了 “ 兩個結(jié)合 ” ： ?部門意志、企業(yè)意志、資本意志的結(jié)合。從這個意義上講，CRT法實現(xiàn)了部門意志、企業(yè)意志、資本意志三個層面的結(jié)合。 關(guān)鍵職責(zé)反映了部門基于設(shè)立的本原所必須達(dá)成的任務(wù)，立足現(xiàn)在；關(guān)鍵成功因素反映了部門為今后企業(yè)經(jīng)營成功所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足今后；而戰(zhàn)略目標(biāo)則反映了為實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，今天部門所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足未來。 62 上海譽方企業(yè)管理公司 CRT法對于解決業(yè)績管理中的問題的積極意義 CRT法對于解決當(dāng)前績效指標(biāo)設(shè)計中存在的問題具有積極的作用： 首先，它是一種系統(tǒng)化的方法，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，解決了指標(biāo)來源單一、不全面的問題，避免了指標(biāo)設(shè)計中的 “ 拍腦袋 ” ； 其次，它是一種程序化的方法，按照 CRT工作流程，可以同步產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門與職能（支持）部門的業(yè)績指標(biāo)，有效解決了 “ 職能部門指標(biāo)設(shè)計難 ” 的問題； 第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實現(xiàn)，使得業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計成為一種常規(guī)性的工作，降低了對于設(shè)計者的要求，提高了指標(biāo)體系的質(zhì)量。 所謂 C，即 CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（關(guān)鍵成功因素）的簡稱； 所謂 R，即RESPONSIBITIES（職責(zé) )的簡稱； 所謂 T，即 TARGETS（戰(zhàn)略目標(biāo)）的簡稱。 同時， CRT法的系統(tǒng)性和可操作性，使得一種技術(shù)型較高的管理工作變得程序化、簡單化，而不是過分依賴于考核者的經(jīng)驗，尤其是對于職能部門的考核。 CRT法的實踐應(yīng)用 65 上海譽方企業(yè)管理公司 CRT法的工作流程 通過職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé) 通過戰(zhàn)略分析確定部門對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的責(zé)任 通過價值樹分析確定部門承擔(dān)的關(guān)鍵成功因素 形成部門業(yè)績指標(biāo)庫，選擇當(dāng)期業(yè)績指標(biāo) 合并上述指標(biāo)源，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選 1 2 3 4 5 6 向上下兩層面延伸，形成高層、基層業(yè)績指標(biāo) 66 上海譽方企業(yè)管理公司 ..\績效管理 \院長年度 KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn) .docx ..\績效管理 \業(yè)務(wù)副院長月度 KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn) .docx ..\績效管理 \行政副院長月度 KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn) .docx ..\績效管理 \醫(yī)務(wù)部主任 KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn) .docx ..\績效管理 \18內(nèi)一科護士長KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn) .docx ..\績效管理 \1醫(yī)技功能科主任KPI績效考核標(biāo)準(zhǔn) .docx 67 上海譽方企業(yè)管理公司 醫(yī)院績效考核常用的工具 （ KPI） 68 上海譽方企業(yè)管理公司 最常見的方法之一，每年年底按照上級部門下發(fā)的考核表格，按照德能勤績考核 這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核?！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會很高，考核結(jié)果與實際績效相脫節(jié)。 69 上海譽方企業(yè)管理公司 目標(biāo)管理優(yōu)點有：一是形成激勵。因為這些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標(biāo)完成時，也就是組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；三 是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因為這樣做會 導(dǎo)致組織混亂。進行考核時，從每個崗位的考核指標(biāo)中選取 35個與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行績效考核。也有單獨使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標(biāo)實現(xiàn)情況的考核。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略管理工具。 其核心思想是：以財務(wù)為核心的思想，從而實現(xiàn)了績效評價與財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。一方面如果每個指標(biāo)都成為被測評的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的 作用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。三是員工參與管理的一種方式。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。 73 上海譽方企業(yè)管理公司 該模型的思想是將績效考核設(shè)計成兩部分：第一部分是“主要績效”，要求個人、部門甚至醫(yī)院不斷提高，因為它是顯現(xiàn)績效的重要部分，做得越好，績效分越高，它重點評估員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，因為它是判別優(yōu)秀員工與價值分配的重要依據(jù)；第二部分是“基礎(chǔ)績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了，它強調(diào)員工和團隊對組織目標(biāo)執(zhí)行的準(zhǔn)確程度和效率高低，即員工能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績這一過程與醫(yī)院對員工績效要求的接近程度，它是員工績效獎金發(fā)放 的重要參考?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考核出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效 考核分?jǐn)?shù)。二是績效考核制度本身就是一項規(guī)章制度，必須經(jīng)過討論協(xié)商、民主程序和公示。 分級分類管理 全 院工資總額的確定 臨床醫(yī)生 醫(yī)技人員 行政人員 工勤人員 護理人員 90 上海譽方企業(yè)管理公司 通過定崗定編核定 臨床醫(yī)生、護理人員、醫(yī)技人員、行政人員、工勤人員 五類人員的配置情況，并通過崗位價值評價確定各類各級崗位的崗位系數(shù)后，按 各級編制崗位人數(shù) 相應(yīng)崗位系數(shù) 并 求和 得出各類人員的崗位系數(shù)和。 用 崗位系數(shù)確定五類人員績效工資總額比例 91 上海譽方企業(yè)管理公司 工作量 績效獎金 按崗 取酬 按工作量 取酬 按工作業(yè)績?nèi)〕? 按勞務(wù)分配 按效率分配 按質(zhì)量分配 落實個人 (職務(wù) )工作量績效考核 以職務(wù)與工作指針實施績效考核 2023/2/11 上海譽方企業(yè)管理公司 92 實施工作量 績效工資 制度 ?醫(yī)院收益的 快速提升 ?確保醫(yī)院效益 ?將科室 成本控管 設(shè)計在費用發(fā)生前 ?醫(yī)療人員績效工資從與科室收入 掛鉤 走向 脫鉤 ，完全符合衛(wèi)生部要求。 ?績效工資從 多收多得 走向 多勞多得 ，甚至 優(yōu)勞優(yōu) 得 。 2023/2/11 上海譽方企業(yè)管理公司 93 工作量 績效獎金計算方式 醫(yī)師 (費 )工作量收入 醫(yī)師科室 可控成本 醫(yī)師工作量績效 護理工作量收入 護理科室 可控成本 護理工作量績效 醫(yī)技 工作量收入 醫(yī)技 科室 可控成本 醫(yī)技工作量績效 ?工作量評核獎金 ?職稱評核獎金 ?科室工作計劃評核 行政職務(wù) 2023/2/11 上海譽方企業(yè)管理公司 94 各職系績效制度的工作量 收入 計算 ?醫(yī)師監(jiān)督收入。 ?導(dǎo)入國際標(biāo)準(zhǔn) ， 從開單到 手術(shù)都能體現(xiàn) 不同工作價值 醫(yī)師工作量收入 ?科室床日單價 ?照護 床日數(shù) 、病人數(shù) 工作量收入 =單價 *床日數(shù) 護理工作量收入 ?科室效益 ?檢查人數(shù) 、 治療人數(shù) 工作量收入 =效益單價 *人數(shù) 醫(yī)技工作量收入 ?服務(wù)人數(shù) *效益單價 ?工作計劃達(dá)成度 ?職稱系數(shù) 行政職務(wù) 2023/2/11 上海譽方企業(yè)管理公司 95 不同績效制度的管理重點差異 多收多得 （以 醫(yī) 療 為 中心） 全成本核算 指標(biāo)因素一：收入 指標(biāo)因素二：成本 結(jié)余提成 績效目標(biāo) 醫(yī)師 工作 獎金 制度 指標(biāo)因素一：工作服務(wù)總量 指標(biāo)因素二：工作難度和風(fēng)險系數(shù) 工作量 獎金 績效目標(biāo) 鼓勵創(chuàng)新和多勞多得 （以病患為中心） 科室獎金總額＝（科室全收入－科室全成本） α ％ 差異 : ，避免不斷調(diào)整各科提撥率，使各科室實際獎金效益更具 比較性。 。 科室獎金總額＝（科室 工作量收 入－科室 可控成本 ） 2023/2/11 上海譽方企業(yè)管理公司 96 某類人員所占比例 =該 類人員的崗位系數(shù)和 247。 臨床科室護理 主要以實際占用總床日數(shù)、出院病人數(shù)和科室收支結(jié)余作為衡量指標(biāo)，以單位工作量和單位收支結(jié)余積分的方式進行月度績效工資分配。 行政后勤科室 主要以科室系數(shù)和崗位系數(shù)的積點作為衡量指標(biāo)，通過計算本科室系數(shù)積點在行政后勤總積點中占的比例得出本科室月度績效工資額。 99 上海譽方企業(yè)管理公司 臨床醫(yī)生月度績效工資發(fā)放 辦法 科室醫(yī)生月度績效工資和 =病區(qū) /門診醫(yī)生績效工資總額 績效系數(shù) 本科室臨床醫(yī)生積點和 病區(qū) /門診醫(yī)生積點和 100 上海譽方企業(yè)管理公司 （二）計算本科室護理人員的收支結(jié)余積分 收支結(jié)余積分 =科室收支結(jié)余 247。 =1分。 、每皮試人次績效工資按核定數(shù)發(fā)放。 門診手術(shù)室月度績效工資 =（ 手術(shù)工作量績效工資 +科室收支結(jié)余績效工資） 績效系數(shù) 手術(shù)工作量績效工資 =門診手術(shù)臺次 每手術(shù)臺次績效工資 （ 1）門診手術(shù)臺次直接按信息科提供的統(tǒng)計報表的數(shù)據(jù)取值。 收支結(jié)余績效工資 =科室 收支結(jié)余 247。 （ 2）每百元收支結(jié)余績效工資按核定數(shù)發(fā)放。 系數(shù)和崗位系數(shù)具體詳見 《 醫(yī)院科室和崗位系數(shù)一覽表 》 。 醫(yī) 技科室 本科室收支結(jié)余 醫(yī)技科室收支結(jié)余總額 （三）計算本科室月度績效工資和 本醫(yī)技科室月度績效工資 =（ 系數(shù)績效工資 +收支結(jié)余績效工資） 績效系數(shù) 106 上海譽方企業(yè)管理公司 行政后勤人員月度績效工資發(fā)放 辦法 行政后勤科室主要以科室系數(shù)和崗位系數(shù)的積點作為衡量指標(biāo)，通過計算本科室系數(shù)積點在行政后勤總積點中占的比例得出本科室月度績效工資額。 30%的浮動范圍，則用校正系數(shù)進行控制： 校正系數(shù) =理論支付值 247。 109 上海譽方企業(yè)管理公司 行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法 （ 6） （二）門診收費處 、住院收費 組 門診收費處以收費發(fā)票數(shù)量、收費金額為工作量指標(biāo)。 100 每百元收費金額績效工資 ，確保真實準(zhǔn)確；收費金額以財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)取值。 110 上海譽方企業(yè)管理公司 行政后勤人員月度績效工資發(fā)放辦法 （ 7） 二 .按工作量核發(fā)的行政后勤室組 （三）住院結(jié)算處 住院結(jié)算處以出院人次、實際占用總床日數(shù)為工作量指標(biāo)。 、每床日績效工資按核定數(shù)發(fā)放。要把員工的能力、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、社會效益與經(jīng)濟效益、工作效率、業(yè)績成果等有機的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)一流人才一流業(yè)績一流報酬。 ? 績效工資分配到醫(yī)生組和護理組后，由科主任和護士長分別發(fā)放，發(fā)放辦法由各科室結(jié)合本科室特點按照 工作量和質(zhì)量考核發(fā)放 。 ? 各科室二級分配方案需上報院部，經(jīng)院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。 科室二級分配指導(dǎo)原則 112 上海譽方企業(yè)管理公司 一 .采取按崗位系數(shù)和實際業(yè)績分配的原則： 崗位系數(shù)分配額 ：實際業(yè)績 分配 =2： 8 二 .按實際業(yè)績分配時需參照院級分配發(fā)放采用積分制，另外實際業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)置需包括院級分配考慮的關(guān)鍵指標(biāo)，除此之外科主任和護長可根據(jù)本科室的工作特征和管理需求設(shè)置其余的個性化指標(biāo)，各類指標(biāo)的單位分值需在科室二級分配方案中明確標(biāo)注。 ?部門績效獎金以每月計算及發(fā)放為原則。 ?實施 『 個人績效評核 』 部門，績效獎金按個人計算發(fā)給，實施 『 團體績效評核 』 部門，應(yīng)先設(shè)訂個人分配方式來分配獎金。 ?收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學(xué)依據(jù)。 ?獎金制度未能鼓勵?？铺厣l(fā)展 (如手術(shù)、治療、處置 ) ?科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。 ?改變節(jié)余提成比率。 ?成本讓利。 評估對象 科室當(dāng)月的整體表 現(xiàn) 評估主體 醫(yī)院 經(jīng)營 管理 辦 公室 評估指標(biāo) 科室當(dāng)月收入是否超 過 盈 虧 平衡點 P 評估標(biāo)準(zhǔn) 科室當(dāng)月收入的高低和成本控制的多少 評估方法 獎 金量表法 績效目標(biāo) 鼓勵多 勞 多得，提高醫(yī)院 綜 合服 務(wù) 水平和服 務(wù)質(zhì) 量