【正文】 品的頻率。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。這些挑戰(zhàn)者都是很有實(shí)力的，領(lǐng)導(dǎo)者稍不注意就可能被取而代之。 （ 2）防御戰(zhàn)略 ① 陣地防御 ：如申請專利加大進(jìn)入壁壘 案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御。 這是一種靜態(tài)的防御 ， 是防御的基本形式 。 例如 ， 當(dāng)年福特公司對它的 T型車的近視癥就造成了嚴(yán)重的后果 ， 使得福特公司從年盈利 10億美元的頂峰跌到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣 。 海爾集團(tuán)沒有局限于賴以起家的冰箱市場 ， 而是積極從事多元化經(jīng)營 ，開發(fā)了空調(diào) 、 彩電 、 洗衣機(jī) 、 電腦 、 微波爐 、 干衣機(jī)等一系列產(chǎn)品 ， 成為我國電器行業(yè)最著名的品牌之一 。 美國汽車制造商在防守小型汽車市場方面掉以輕心，致使日本制造商發(fā)動(dòng)的小汽車攻擊戰(zhàn)大獲全勝。 為此 ， 超市提供廣泛的 、 貨源充足的冷凍食品和速食品以抵御快餐業(yè)的蠶食；推廣廉價(jià)的無品牌日用品 ， 結(jié)合在城郊和居民區(qū)開新店 ， 來擊退折扣店的攻擊 。 ④ 反擊防御 例如 ， 當(dāng)康佳電視機(jī)在四川市場向長虹電視機(jī)發(fā)動(dòng)攻勢時(shí) ， 長虹電視機(jī)也進(jìn)攻廣東市場 ， 還以顏色 。 ⑤ 運(yùn)動(dòng)防御 一是市場拓展 例如 ， 把 “ 石油 ” 公司變成 “ 能源 ” 公司就意味著市場范圍擴(kuò)大了 ，不是僅限于一種能源 —— 石油 ， 而是要覆蓋整個(gè)能源市場 。 ⑥ 收縮防御 五十鈴公司放棄轎車市場轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)經(jīng)營卡車 ， 結(jié)果取得嬌人的業(yè)績 。 （三）擴(kuò)大市場份額 許多企業(yè)要求市場占有率為第一或第二 ， 否則便撤出該市場 。 （ 2） 爭奪市場份額時(shí)所采用的市場營銷組合戰(zhàn)略 。 二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場挑戰(zhàn)者的含義：是指那些在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。 （二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略 （ 1）正面進(jìn)攻：即集中全力向?qū)κ职l(fā)動(dòng)正面攻擊，不是向它的弱點(diǎn)攻擊。 （ 2）側(cè)翼進(jìn)攻：采取“避實(shí)就虛”的戰(zhàn)略原則，可從兩個(gè)戰(zhàn)略角度展開：地理進(jìn)攻；細(xì)分性進(jìn)攻 案例：非?？蓸防每煽凇偈聦r(nóng)村市場的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。 奇強(qiáng)與納愛絲進(jìn)入農(nóng)村市場 ,挑戰(zhàn)寶潔。 （ 4）迂回進(jìn)攻 案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。 （ 5）游擊進(jìn)攻 中小型企業(yè)在細(xì)分市場上常常采用這種策略。 P226 （ 1）緊密追隨 ：全面模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、包裝、分銷和廣告（ 4p)，甚者生產(chǎn)贗品。 （ 3）選擇追隨 ：形成自己的特色。 ： 成功關(guān)鍵是專業(yè)化。 4. 市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 P227 ① 最終用戶專業(yè)化； ② 垂直專業(yè)化； ③ 顧客規(guī)模專業(yè)化； ④ 特定顧客專業(yè)化； ⑤ 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化； ⑥ 地理區(qū)域?qū)I(yè)化； ⑦ 客戶訂單專業(yè)化； ⑧ 質(zhì)量－價(jià)格專業(yè)化； ⑨ 服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化； ⑩ 分銷渠道專業(yè)化。 一、超競爭環(huán)境下的競爭理念（戰(zhàn)略指導(dǎo)思想） 競爭的指導(dǎo)思想更多的強(qiáng)調(diào)變化、速度、靈活性、創(chuàng)新和打破常規(guī)。 二、 超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ) （一）以市場為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略行動(dòng)來獲取優(yōu)勢。 優(yōu)勢表現(xiàn)： （ 1）競爭對手有可能需要很長時(shí)間才能追趕上； （ 2）獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益和經(jīng)驗(yàn)效益； （ 3）建立顧客忠誠度并提高轉(zhuǎn)換成本。即經(jīng)營單位利用公司總部或自身的資源和能力的活力建立競爭優(yōu)勢 。 3. 以雄厚財(cái)力為基礎(chǔ)建立優(yōu)勢 4. 以運(yùn)營規(guī)模為基礎(chǔ)的優(yōu)勢 （三）競爭基礎(chǔ)的高階演進(jìn) 在超競爭環(huán)境下，隨著競爭周期的縮短，競爭基礎(chǔ)或競爭優(yōu)勢將由于經(jīng)營單位采取不同的市場行為和設(shè)置不同的壁壘而不斷地帶的升級。見圖 63。 “合作 — 競爭”方式實(shí)現(xiàn)競爭各方的“雙贏”或“多贏”。 ：參與者、參與者的附加值、規(guī)則、策略、范圍，即影響競合戰(zhàn)略的五要素， 簡稱 “ PARTS” 。 （一）改變參與者：包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和互補(bǔ)者。 ② 引入新供應(yīng)商 — 使企業(yè)在供貨商競爭中獲益。 ④ 引入新互補(bǔ)者 — 增加產(chǎn)品對顧客價(jià)值，擴(kuò)大市場 。 （ 1）參與者附加值是由于該參與者的參與而帶來的游戲總價(jià)值的增加值。 （ 3）“適當(dāng)?shù)墓?yīng)不足，可以降低顧客的附加值；適當(dāng)?shù)男枨蟛蛔悖梢越档凸?yīng)商的附加值”。改變力量對比，增加自身優(yōu)勢，進(jìn)而改變游戲的結(jié)果。前提：企業(yè)總是在信息不完全的情況下進(jìn)行決策的。 （五）改變范圍 范圍之游戲邊界，包括空間范圍和時(shí)間范圍。 總結(jié)：競合戰(zhàn)略的中心是改變游戲規(guī)則，來改變自己在游戲中的地位。 P235 2. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)特性的同時(shí)通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“多贏” 3. 基本特征 ：邊界模糊、關(guān)系松散、機(jī)動(dòng)靈活、運(yùn)作高效 4. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟呈現(xiàn)強(qiáng)大的發(fā)展趨勢 第六節(jié) 藍(lán)海戰(zhàn)略 紅海和藍(lán)海 （ 1）紅海：現(xiàn)在存在的所有產(chǎn)業(yè)，即企業(yè)或經(jīng)營單位已知的市場空間。帶便創(chuàng)造新的需求，帶便高利潤增長的機(jī)會(huì)。 一、藍(lán)海戰(zhàn)略的本質(zhì) 本質(zhì)：價(jià)值創(chuàng)新 紅海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略 競爭于已有市場空間 開創(chuàng)無人爭搶的市場空間 打敗競爭對手 甩脫競爭 開發(fā)現(xiàn)有需求 創(chuàng)造和獲取新需求 在價(jià)值和成本之間權(quán)衡取舍 打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍 按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)的全套系統(tǒng) 按價(jià)值創(chuàng)新來協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)的全套系統(tǒng) 表 6－ 1 紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的比較 二、藍(lán)海戰(zhàn)略的制定方法 藍(lán)海戰(zhàn)略是開辟無人爭搶的未來的產(chǎn)業(yè)或市場空間，從而甩開競爭，為顧客和企業(yè)自身提供價(jià)值創(chuàng)新，并為企業(yè)帶來超高利潤。通過戰(zhàn)略布局圖，企業(yè)就能夠明白競爭對手正將資金投入何處，在產(chǎn)品、服務(wù)、配送等方面產(chǎn)業(yè)競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。金 and Maubne R. 勒妮