【正文】 必須更加以聘任為導(dǎo)向，並成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的一股重要力量 。人力資源部門不僅要懂得如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心於目前的工作崗位，如何喜舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題，還要學(xué)會(huì)更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題。畢竟，坦誠的對話是非常關(guān)鍵的。 四項(xiàng)要素： 第一，一個(gè)為實(shí)現(xiàn)較高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化，這樣你就會(huì)不斷敦促組織中的每個(gè)人做出最佳表現(xiàn)。 第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學(xué)院式文化，大家互相監(jiān)督，實(shí)是求是，每個(gè)人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質(zhì)疑。 人員流程開始於一對一的評估，但一旦發(fā)展成為一項(xiàng)完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。 很少能真正理解到，策略再好，如果得不到有力執(zhí)行的話，也無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 。它的核心和細(xì)節(jié)必須來自規(guī)劃人員的大腦，所以達(dá)些規(guī)劃人員必須對實(shí)際的操作過程、市場現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)有資源和企業(yè)的強(qiáng)勢弱勢等音量有著非常深刻的了解。 策略流程 制訂策略計(jì)劃時(shí)該探索的問題 – 對外在環(huán)境的評量如何？ – 對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？ – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ – 競爭者是誰？ – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？ – 計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何？ – 是否能兼顧短期與長期的平衡？ – 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？ – 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？ 基本概念 如何「執(zhí)行」才是重點(diǎn) 策略的基本要素只能少，不需多 缺分策略的層次 (事業(yè)單位策略 ≠ 公司策略 ) 制訂策略計(jì)劃 誰來制訂計(jì)劃？ 策略評估 ** 檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會(huì) 策略評估會(huì)議 ** 策略評估該提出的問題 → 各事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)對競爭情勢的掌握如何？ → 組織執(zhí)行策略的能力如何？ → 計(jì)劃的焦點(diǎn)是分散或是集中？ → 我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)？ → 與人員流程及營運(yùn)流程的銜接是否清楚？ ** 後續(xù)追蹤 策 略 流 程 方式的重要性 如果一項(xiàng)策略沒有涉及到有關(guān)執(zhí)行方式的討論，它很可能注定會(huì)失敗。 如果你能夠把策略中的要素清晰地定義出來，那麼即使最復(fù)雜的策略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達(dá)出來。公司層次的策略就像是一個(gè)系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它並不是各部門策略的簡單總和。公司策略通常還會(huì)定義出公司的經(jīng)營范圍，也就是它希望涉足的領(lǐng)域。 制定策略計(jì)劃 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)部門開始制定一項(xiàng)策略的時(shí)候，它會(huì)清楚地列舉出該部門的發(fā)展方向： 它現(xiàn)在處於一種什麼狀態(tài)， 未來的發(fā)展方向是什麼， 如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。策略陳述應(yīng)當(dāng)詳細(xì)清晰地列出部門當(dāng)前的市場定位，並對競爭者的優(yōu)勢和不足進(jìn)行分析。世界上根本不存在所謂的復(fù)雜的策略，存在的隻是對一項(xiàng)策略的復(fù)雜的認(rèn)識。所有的策略最終可以被總結(jié)為幾項(xiàng)簡單的要素。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定策略計(jì)劃的核心部分。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定策略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給策略規(guī)劃人員，然後把這些成果據(jù)為己有。 每次開始構(gòu)思一項(xiàng)新的策略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對的一些關(guān)鍵問題達(dá)成一致。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。市場份額是最有力的標(biāo)準(zhǔn)，顯然，它會(huì)在很大程度上影響到一個(gè)公司的策略計(jì)劃。畢竟，正在你構(gòu)思策略的時(shí)候，你的競爭對手也在準(zhǔn)備採取行動(dòng)。 一開始就要確定明確的目標(biāo) ：你希望達(dá)成什麼目標(biāo)？我們需要在哪些方面取得進(jìn)一步的改進(jìn)？這項(xiàng)計(jì)劃對我們的真正意義在哪裡？目標(biāo)越詳細(xì)清晰，你取得成功的希望也就越大。一個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者們必須對外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)的審視和理解。 大家所面對的環(huán)境都是相同的。 你對公司現(xiàn)有客戶和市場的理解水平如何 可能沒有那麼好。 關(guān)鍵就是要了解那些實(shí)際做出購買決策的人以及他們的購買行為。這種工具的原理非常簡單；任何企業(yè)都可以被細(xì)分化。規(guī)劃人員總是在談?wù)撌袌黾?xì)分，但就我們所知，真正懂得如何利用市場細(xì)分描繪工具的人不足 5％。 通常情況下，大多數(shù)公司都容易低估自己競爭對手的應(yīng)對能力。 你的企業(yè)能否 執(zhí)行這項(xiàng)策略 有很多企業(yè)失敗的原因都在於它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有對自己企業(yè)的執(zhí)行能力做出符合實(shí)際的評估，比如說施樂、朗訊和ATT公司。但事情還沒完，你還需要注意聆聽客戶和供應(yīng)商的意見。還有，千萬別記忘了証券分析師，這些身處局外的人往往能對你的公司做出更為客觀的評價(jià)。在回答每一個(gè)問題的時(shí)候，我建議你按照從一到十的分值來打分，如果你的答案最終得分沒有高於六的話，那就說明你的公司並沒有具備足夠的能力。 一份優(yōu)秀的策略應(yīng)該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時(shí)調(diào)整的。 階段性的評估可以幫助你對當(dāng)前的市場情況和企業(yè)發(fā)展階段有這更好地了解，同時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行一些必要的調(diào)整。這就意味著，在制定長期目標(biāo)的同時(shí)，你還必須考慮到企業(yè)的短期任務(wù)。 在制定計(jì)劃的過程中，你需要採用一種超前的眼光，能夠在變化發(fā)生之前就做出比較切實(shí)的預(yù)測。在制定任何一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)候，你必須同時(shí)考慮到必要的成本和可能的收益，必須注意在實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的同時(shí)保証短期收益 你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題 每個(gè)企業(yè)都有大約六個(gè)左右的主要問題 ─如果處理不當(dāng)?shù)脑?，這些問題很可能成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。在進(jìn)行實(shí)際評估的時(shí)候，就這些問題作為討論的開始，必須知道那些問題必須留到以後解決；隻有?不應(yīng)當(dāng)?提及的問題得到解決之後，你最終得到令人滿意的結(jié)論。 許多策略之所以失敗，其中一個(gè)重要的原因就在於，策略的制定人員沒有意識到可能出現(xiàn)的問題。 企業(yè)如何保持在可持續(xù)的基礎(chǔ)上賺錢 每項(xiàng)策略都應(yīng)當(dāng)附有詳細(xì)的企業(yè)分析報(bào)告，它將如何在當(dāng)前及以後為企業(yè)帶來利潤？這就意味著你必須對企業(yè)的一些基本情況有著完整的了解（對於不同的企業(yè)來說，具體情況可能有所差異）：現(xiàn)金流程、邊際利潤、周轉(zhuǎn)率、收入增長、市場份額和競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，數(shù)字是很重要的，但僅僅做數(shù)字分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能為企業(yè)的發(fā)展指明正確的道路。隨著時(shí)期的不同、條件的變化，企業(yè)所面臨的最關(guān)鍵問題也會(huì)發(fā)生變化。 如何進(jìn)行策略評估 企業(yè)部門策略評估是策略流程中最主要的社會(huì)運(yùn)營機(jī)制，它實(shí)際是是測試和驗(yàn)証一項(xiàng)策略的最有效的場地之一，也是在計(jì)劃實(shí)施之前最後一次補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。 策略評估應(yīng)該是一次充滿創(chuàng)造性的練習(xí)，而不是例行公事的演練。在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，人們應(yīng)當(dāng)就所討論的問題得出明晰的結(jié)論，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)明確自己的責(zé)任，而領(lǐng)導(dǎo)者則必須及時(shí)跟進(jìn)，確保每個(gè)人都了解本次會(huì)議所達(dá)成的共識。你可以借此更多了解人們的策略思考能力。 第８章 在策略評估會(huì)議上提出的問題 最後一點(diǎn)要說明的是，策略評估會(huì)議上的討論必須回答這樣幾個(gè)關(guān)鍵問題 :這份計(jì)劃是否合理？它是否前後一致？你的組織是否具備必要的能力來執(zhí)行它？ 同時(shí)，你還會(huì)遇到許多新的問題，即使那些以前曾經(jīng)被提到過的問題也會(huì)被更為詳細(xì)地涉及。但在大多數(shù)情況下，企業(yè)在對自己的競爭對手進(jìn)行分析時(shí)，他們所使用的材料 ─行業(yè)結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、市場份額、品牌區(qū)分和分銷渠道 ─都是過時(shí)的。 我們的競爭對手將採取哪些措施事把我們阻擋在客戶門外？ 競爭對手的銷售力量如何？ 1. 我們的競爭對手將採取什麼措施來增加自己的市場份額？ 2. 在我們推出新產(chǎn)品之後，他們將採取什麼應(yīng)對措施？ 3. 我們對這些競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？ 4. 競爭對手可能會(huì)採取哪些並購行為來應(yīng)付？ 5. 競爭對手是否會(huì)組成策略聯(lián)盟，並主動(dòng)向我們發(fā)起攻擊？ 6. 競爭對手會(huì)招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對比 ？ 你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如何 在這個(gè)問題上，人員流程和策略流程之間的連接就顯得至關(guān)重要了。 我們是否對技術(shù)本身及技術(shù)變遷的趨勢有著足夠的了解。 這份計(jì)劃是否具有極強(qiáng)的針對性 當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備通過擴(kuò)大產(chǎn)品范圍的方式來實(shí)現(xiàn)利潤增長的時(shí)候，它們經(jīng)常會(huì)遇到的一個(gè)問題就是進(jìn)行超負(fù)荷的運(yùn)營，也就是說，它們的服務(wù)和產(chǎn)品已經(jīng)超出了自己的實(shí)際能力。 我們是否選擇了正確的方案 許多人在制定策略的時(shí)候都選擇了錯(cuò)誤的方案。 如何進(jìn)行正確的選擇呢？其中一個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是該方案的具體和清晰程度。在考慮每項(xiàng)方案的時(shí)候，你都應(yīng)該向自己提出以下四個(gè)問題： 這個(gè)方案是否與目前的市場現(xiàn)實(shí)情況一致？ 我們的組織是否擁有足夠的條件來執(zhí)行這項(xiàng)方案？ 我們是否在尋找方案的時(shí)候過於貪婪了？ 這項(xiàng)方案是否給我們帶來利潤？ 人員和企業(yè)運(yùn)營之間的連接是否清晰 要想真正解決我們前面談到的問題，你必須將企業(yè)的策略流程與人員的運(yùn)營流程聯(lián)系起來。 一份好的策略計(jì)劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃。 在制定策略計(jì)劃的時(shí)候，你所預(yù)想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況？ 當(dāng)一家企業(yè)決定啟動(dòng)一項(xiàng)新策略的時(shí)候，它需要在相關(guān)人員之間就產(chǎn)品質(zhì)量問題等展開討論。你應(yīng)該在信中談到企業(yè)增長和新產(chǎn)品開發(fā)方面的問題，而且它應(yīng)該在策略、人員和運(yùn)營之間建立必要的聯(lián)系。 以下是一些具體的評論： 一封信 ?我們必須意識到競爭對手的存在。對手們都是一些非常強(qiáng)大的公司 , 我們絕不能大意輕敵。 ?我們應(yīng)該保護(hù)自己在歐洲市場上的份額。 ?我們必須明確目標(biāo)和期望。 ?將我們的品牌授權(quán)給其他公司是一個(gè)不錯(cuò)的提議 ,但我們需要就該計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)及方式問題仔細(xì)斟酌 ,以免給我們的企業(yè)帶來任何不利的影響。 B是我們在歐洲南部一個(gè)非常重要的客戶 ,我們與該公司的關(guān)系曾一度陷入低谷 ,但目前看來 ,我們之間的關(guān)系正在逐漸恢復(fù)。 我們顯然不能同時(shí)啟動(dòng)這份計(jì)劃中談到的所有項(xiàng)目。 輪形表格（ wheel portfolio chart）是一種很好的描述我們當(dāng)前位置的方式，你可以用它來對我們的項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行追蹤記錄?？蛻?D、 E和 F非常需要提高自己在這一領(lǐng)域的表現(xiàn)，而產(chǎn)品 Y正好可以在這方面向他們提供幫助。那些小型再加工車間的服務(wù)水平至少應(yīng)達(dá)到我們現(xiàn)在的水平。 Z部門的工作現(xiàn)在正處於關(guān)鍵時(shí)期，我們必須在關(guān)注可能出現(xiàn)的競爭對手的同時(shí)盡量降低成本。 我們需要一些能夠?yàn)?ZZ項(xiàng)目增加價(jià)值的分銷伙伴 ─而不是簡單的產(chǎn)品中間商。 你必須不斷敦促我們的?院外議員 ? 使國會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人相信我們的半成品的優(yōu)勢，並消除當(dāng)前的一些錯(cuò)誤觀念所造成的負(fù)面影響。雖然我們已經(jīng)做出了一些改進(jìn)，但我們的備件配送率依然無法讓人接受。最後，我們必須在成本、質(zhì)量的技術(shù)方面與對手展開競爭。我們應(yīng)該採取更加積極的制造戰(zhàn)略以把成本保持在足夠的水平。在這方面，泰國部分做得很好，但我們對中東分公司的情況還不大熟悉。我們需要確定亞洲匯率的升高所蘊(yùn)藏的含義。我們必須確保那些核心供應(yīng)商能隨時(shí)滿足我們的要求 ─ 無論是從質(zhì)量還是從數(shù)量的角度來說。 ? BBB項(xiàng)目給人留下了非常深刻的印象。標(biāo)準(zhǔn)零件庫的創(chuàng)意可能為我們提供一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)遇。盯著競爭對手 X，看看它們是否侵犯了我們的知識產(chǎn)權(quán)。競爭對手 Y在技術(shù)方面並不輸於任何人，你應(yīng)該多向它們征求意見。即使在這種情況下，我們?nèi)匀豢梢垣@得該技術(shù)所帶來的大部分價(jià)值。這是一份很好的計(jì)劃，它需要我們投入大量的精力，對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)也有著很高的要求。最後，一定要把你的戰(zhàn)略思想和項(xiàng)目傳達(dá)到整個(gè)組織的所有成員 ─ 最終的成功離不開他們的參與和支持。它把企業(yè)長期的目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù)，為了完成這些階段性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策，將其整合互整個(gè)組織的運(yùn)營當(dāng)中，並根據(jù)市場情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。 通常的情況下， 一份運(yùn)營計(jì)劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年內(nèi)完成的項(xiàng)目 ─它們將保証你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。他應(yīng)該負(fù)責(zé) 設(shè)定目標(biāo) ，將運(yùn)營流程中的 細(xì)節(jié)與人員流程及策略流程結(jié)合起來 ，並領(lǐng)導(dǎo)大家進(jìn)行策略評估。 第９章 一份運(yùn)營計(jì)劃的主要內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)是繁雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，它應(yīng)該體現(xiàn)一種責(zé)任，應(yīng)該是一條將整個(gè)企業(yè)的人員、策略和運(yùn)營流程連接起來的線，而且它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)和預(yù)定計(jì)劃 。 運(yùn)營流程與一般的預(yù)算鬥爭（ budget struggle）之間有著天壤之別。首先，在進(jìn)行這種流程的過程中，人們 沒有針對計(jì)劃的前提條件進(jìn)行公開討論 。但他通常並沒有討論或確定實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需要的具體執(zhí)行方案。這些運(yùn)營計(jì)劃通常都是建立在一個(gè)實(shí)現(xiàn)已經(jīng)準(zhǔn)備好的預(yù)算方案上，但真正理想的方式應(yīng)該是反向的，具體的預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營計(jì)劃來確定，而不是反之 。我們把這種方式稱之為同步性原則。 會(huì)議通常隻 集中在少數(shù)幾個(gè)將對公司 80％的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的問題 。當(dāng)會(huì)議重新開始的時(shí)候，他們將把所有的 信息 都輸入 到一個(gè) 統(tǒng)一的程序 當(dāng)中。在制定預(yù)算的過程中，他們隨時(shí)可以對某項(xiàng)建議的可行性及其對公司其他部門所產(chǎn)生的影響做出判斷，然後他們會(huì)再次 對 所有的 提議進(jìn)行修改 。 同步協(xié)調(diào)的重要性 同步協(xié)調(diào)對於執(zhí)行過程和組織激勵(lì)都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個(gè)相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，並將它們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系。 合理的假設(shè) ：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在 在制定預(yù)算的時(shí)候要以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，隻有通過這種方式，