【正文】 1999 2023 很細(xì) 較細(xì) 一般 較粗 很粗 線形規(guī)劃方法 ?目標(biāo)函數(shù) ?約束條件 示例 ?目標(biāo)函數(shù)：利潤(rùn)最大 Max z＝ 200x1+110x2+300x3 ?約束條件 4x1+6x3=36 2x1+6x2+4x3=63 x1,x2,x3=0 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 資源約束 資源 I 4 0 6 36 資源 II 2 6 4 63 產(chǎn)品利潤(rùn) 200 110 300 組織的概念 ?組織可以從不同角度去解釋和理解 。公司、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院及政府機(jī)構(gòu)等都是組織。 組織職能 ?組織職能是指為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配臵的過程。 ?管理層次（組織層次） ? 大層次 ：構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織，指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。 ?扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu) 影響有效管理幅度的因素 ?人員素質(zhì) （ 領(lǐng)導(dǎo) 、 下級(jí) ） ?工作內(nèi)容和性質(zhì) ?管理層次 （ 管理工作的復(fù)雜性 、 變化性 ） ?下屬工作的相似性 ?計(jì)劃的完善程度 （ 計(jì)劃與控制的明確性 ） ?非管理事務(wù)的多少 ?工作條件 ?助手配備 ?信息手段 ?下級(jí)人員地點(diǎn)相近性 ?組織環(huán)境 （ 穩(wěn)定性 ） ?直線職權(quán)： ?指揮和命令關(guān)系 ， 決策和行動(dòng)的權(quán)力 ?參謀職權(quán)： ?服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系 ， 思考 、 籌劃和建議的權(quán)力 ?職能職權(quán) ?由直線組織的上級(jí)主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán) ， 允許其按照規(guī)定的程序和制度 ， 在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定 ， 向下一級(jí)直線部門和人員發(fā)布指示 、 指出要求的權(quán)力 。 直線與參謀 ?直線結(jié)構(gòu) ?決策迅速、命令統(tǒng)一 ?責(zé)任、權(quán)限歸屬明確 ?容易維持組織秩序 ?靈活 ?管理費(fèi)用低 ?對(duì)管理人員要求高 ?管理人員事務(wù)多 ，管理容易簡(jiǎn)單粗放 ?沒有橫向聯(lián)系 ?權(quán)力集中 ， 易失誤 ?難以找到繼任者 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 小型組織；簡(jiǎn)單環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ?職能結(jié)構(gòu) ?發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用 ?有利于工作的細(xì)致深入 ?減輕了直線主管的負(fù)擔(dān) ?管理者有分工，易培養(yǎng)選拔 ?多頭領(lǐng)導(dǎo) ?不易劃分權(quán)限，爭(zhēng)權(quán)推責(zé) 醫(yī)院、高校、圖書館、會(huì)計(jì)師事務(wù)所 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ?直線職能結(jié)構(gòu) ?命令統(tǒng)一且能發(fā)揮參謀人員作用 ?分工細(xì)、職責(zé)清、效率高 ?穩(wěn)定性高 ?部門間交流少 （ 橫向溝通少 ） ?直線部門 、 參謀部門矛盾多 ?系統(tǒng)剛性大 ， 對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍 ，適應(yīng)性差 ?不利于培養(yǎng)綜合性管理人才 環(huán)境簡(jiǎn)單、穩(wěn)定；少品種、大批量生產(chǎn) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ?矩陣結(jié)構(gòu) ?加強(qiáng)橫向聯(lián)系 ， 部門間配合好 ?靈活 ， 應(yīng)變能力強(qiáng) ?可加速工作進(jìn)度 ?人員利用率高 ?有利于培養(yǎng)合作精神和全局觀念 ?思想激發(fā) ， 容易取得創(chuàng)新性成果 ?雙重領(lǐng)導(dǎo)； ?對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高； ?臨時(shí)性，人心不穩(wěn)。 Leading ：指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù) 。 ?動(dòng)機(jī) ：驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量 。 ?第二級(jí)：安全需求，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。 ?第四級(jí)：尊重（自尊）需求，如獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)、授予稱號(hào)、公開場(chǎng)合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)等。 需要層次論 ?人們對(duì)需要的追求不同 ， 不同的人 、 同一人在不同的時(shí)期有不同的主導(dǎo)需要 。 ?雙因素理論對(duì)管理的啟發(fā) ? 不同激勵(lì)手段的激勵(lì)程度和效果不同 ， 要辨別對(duì)不同企業(yè) 、 不同人 ， 哪些因素是保健因素 ， 哪些因素是激勵(lì)因素 ? 物質(zhì)激勵(lì)的作用有限 ， 要注重精神激勵(lì) ? 從中國(guó)國(guó)情出發(fā)應(yīng)用該理論 雙因素理論 自我實(shí)現(xiàn) 尊重 社交 安全 生理 工作挑戰(zhàn)性 成就 成長(zhǎng) 責(zé)任 晉升 地位 褒獎(jiǎng) 人際關(guān)系 公司政策 管理 公司素質(zhì) 上司的素質(zhì) 工作環(huán)境 工作安全 薪金 個(gè)人生活 激勵(lì)因素 保健因素 需要層次論與雙因素理論的關(guān)系 期望理論 M = V E ?M—— 激勵(lì)力 。 ?V—— 效價(jià) 。 ?E—— 期望值 。 努 力 完成今年的任務(wù) 成果 提升 效價(jià) 無所謂 =0 想提升 =99% 不想提升 =99% 期望值 ：完成任務(wù)的概率和完成任務(wù)就得到提升的概率 例 ：“你如果能完成今年的任務(wù)，我就提升你” 期望理論 ? 提高效價(jià) ? 提高員工對(duì)成果或目標(biāo)的偏好程度 → 針對(duì)多數(shù)職工的主導(dǎo)需要 。 ? 激勵(lì)目標(biāo)要明確 （ 提拔 /獎(jiǎng)勵(lì) ， 獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) ） 。 適當(dāng)控制實(shí)際概率與期望概率 。 參照對(duì)象 橫向 縱向 公平感的恢復(fù) 恢復(fù)公平感常采取的手段 ： ?從實(shí)際上擴(kuò)大自己所獲及 /或增大對(duì)方貢獻(xiàn)，或減少自己貢獻(xiàn)和 /及減少對(duì)方所獲； ?實(shí)際上改變不了這些變量，則從心理上調(diào)整對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)； ?改變參照對(duì)象，求得“比上不足，比下有余”來自我安慰； ?退出比較，即辭職另謀高就等。 ?著重強(qiáng)調(diào)人 行為的結(jié)果對(duì)行為的反作用 。這種情況在心理學(xué)上稱為“強(qiáng)化”。 ?人們可以通過強(qiáng)化物來控制行為，求得員工行為的改造。 ?1．強(qiáng)化的選擇 ?2．正確選擇強(qiáng)化物 ?3．正確選擇強(qiáng)化時(shí)間 ?4．強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí) 案例 1 李工辭職事件 王經(jīng)理走進(jìn)辦公室就看到了臺(tái)子上的高級(jí)工程師老李的辭職報(bào)告。公司要發(fā)展少不了人才，特別是研發(fā)人才，而李工正好是這方面的人才，為了公司的發(fā)展，王經(jīng)理給予李工特別待遇，高工資外加年終的紅包。雖然如此，王經(jīng)理還是很器重李工，沒想到今天李工會(huì)提出辭職，這弄得王經(jīng)理一頭霧水，百思不得其解 ?? 案例 2 硅谷高科技員工的激勵(lì) 一些人認(rèn)為 ， 典型的加利福尼亞人與世界上別的地方的人有所不同 。 這部分人在硅谷工作 ，就職于那些推動(dòng)科技與信息發(fā)展前沿的高科技公司 。 這就是她一貫的作息安排 ， 每周 6天 ， 并一直能堅(jiān)持好幾個(gè)月 。 她一般 每周工作 100小時(shí)左右 。 硅谷高科技員工的激勵(lì) 什么可以激勵(lì)人們過這樣一種生活呢 ?在硅谷 ， 很多特殊的機(jī)會(huì)層出不窮 ， 這就為某些人提供了強(qiáng)大的 激勵(lì) 力量 。 在今天 ，硅谷有 1/3以上的高科技公司給員工以股權(quán) ， 而對(duì)非高科技公司 ， 這一比例不到 1/12。 而且即使有人賺不到錢 ，他能得到的基本補(bǔ)償金也非常誘人 。 7萬美元 。 雖說錢很重要 ， 但很多人承認(rèn) ，如果只是為錢 ， 他們是不會(huì)像現(xiàn)在這么努力的 。 硅谷高科技員工的激勵(lì) 第三個(gè)激勵(lì)因素是 ， 在硅谷的工作有很高的顯示度 ，容易為人所認(rèn)可 。 比如說 ， 娛樂產(chǎn)品部發(fā)行了凱西監(jiān)制的游戲光盤 。 她的名字就會(huì)出現(xiàn)在制作人員的名單中 ， 就像電影制片人的名字出現(xiàn)在影院中一樣 。這個(gè)行業(yè)中的人工作時(shí)間都很長(zhǎng) ， 這也成了整個(gè)行業(yè)通行的一種 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” 。 他們這么做是因?yàn)槊總€(gè)人都這樣 ， 不這么做的人就會(huì)遭到同行的譏諷 。事實(shí)上，現(xiàn)在流行的很多管理方式，比如說授權(quán)，就誕生于硅谷。公司從不對(duì)員工的工作時(shí)間安排、工作進(jìn)度以及服裝規(guī)范等方面加以規(guī)定。簡(jiǎn)而言之，他們可以自主選擇在何時(shí)、何地以及以什么方式開展工作。 案例分析作業(yè)：羅偉的困惑 羅偉已經(jīng)在某計(jì)算機(jī)公司工作了 5個(gè)年頭。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。他了解到他所在的部門新雇了 1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。羅偉迷惑不解，他感到這里一定有問題。但他試圖解釋公司的處境：“羅偉，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為了使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪?！? 羅偉問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。你干得非常不錯(cuò)！我相信經(jīng)理到時(shí)會(huì)給你提薪的。 ?你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)羅偉采取哪些激勵(lì)措施？ 案例分析作業(yè)：羅偉的困惑 ? 懶惰 ， 盡可能逃避工作 ? 沒有雄心壯志 ， 不喜歡負(fù)責(zé)任 ， 寧可讓人領(lǐng)導(dǎo) ? 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是矛盾的 ， 為達(dá)到組織目標(biāo)須靠外力管制 ? 缺乏理智 、 不能自制 ， 易受他人影響 ? 目標(biāo)是滿足基本的生理及安全需要 ， 選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做 ? 少數(shù)能克制自己的人應(yīng)負(fù)起管理責(zé)任 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（ X理論） 有關(guān)人性的四種基本假設(shè) 管理方式 ：胡蘿卜加大棒。 ? 注意集體獎(jiǎng)勵(lì) ? 管理人員要充當(dāng)上級(jí)和下級(jí)之間的中間人 有關(guān)人性的四種基本假設(shè) ?工作可能是一種滿足 ， 也可能是一種懲罰 ， 具體視環(huán)境而定 。 ” ? “ 若夫目好色 ， 耳好聲 ， 口好味 ， 心好利 ， 骨體膚理好愉逸 ， 是皆生于人之情性者也 。 ?? 所以謂人皆有不忍人之心者 ， 令人乍見孺子將入于井 ， 皆有怵惕惻隱之心 ——非所以內(nèi)交于孺子之父母也 ， 非所以要譽(yù)于鄉(xiāng)黨朋友也 ， 非惡其聲而怨也 。 惻隱之心 ， 仁之端也；羞惡之心 ， 義之端也；辭讓之心 ， 禮之端也；是非之心 ， 智之端也 。” ?“性如湍水也，決諸東方則東流，決諸西方則東流。” 盡性主義，是要把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿。 ?沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式。其優(yōu)點(diǎn)是信息傳遞速度快，準(zhǔn)確性較高。 輪式溝通 ： 屬于控制型網(wǎng)絡(luò)。其缺點(diǎn)是成員之間缺乏了解，心理普遍感到不滿足，不利于提高群體士氣。其優(yōu)點(diǎn)是沒有中心人物，所有成員地位平等，滿意程度高，便于提高群體士氣。 全通道式溝通 ： 全通道式溝通屬于開放型系統(tǒng)。其缺點(diǎn)是溝通渠道太多，速度慢，影響工作效率。但由于信息通過“篩選”層，易導(dǎo)致信息失真，拉大上下之間的距離，不利于提高士氣。 鏈?zhǔn)? 輪式 環(huán)式 全通道式 Y式 信息溝通網(wǎng)絡(luò) 不同正式溝通網(wǎng)絡(luò)對(duì)行為的影響 溝通特點(diǎn) 輪 式 鏈 式 環(huán) 式 全通道式 Y式 解決問題速度 快 較快 慢 最慢 較快 信息精確度 高 較高 低 最高 較低 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力 顯著 較顯著 不發(fā)生 不發(fā)生 會(huì)易位 士 氣 很低 低 高 最高 不一定 組織化 工作變化彈性 迅速穩(wěn)定 較慢 緩慢穩(wěn)定 慢 不易 快 最慢穩(wěn)定 不一定 最快 較快 ?控制是監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀況動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能。 ?根據(jù)既定的目標(biāo)與各種標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，進(jìn)行糾正，并根據(jù)已變化的情況對(duì)原有的設(shè)想、打算進(jìn)行調(diào)整，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 是提高員工工作能力的工具 ） 管理控制的基本類型 前饋控制 現(xiàn)場(chǎng)控制 反饋控制 ? 防患于未然 ? 不易造成沖突，易被員工接受并付諸實(shí)施 ? 有指導(dǎo)作用 ? 有助提高工作人員的工作能力和自我控制能力 ? 偏差 、 損失已經(jīng)產(chǎn)生 ? 需要及時(shí)準(zhǔn)確的信息 ? 要求管理人員充分了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的關(guān)系 ? 受管理者的時(shí)間 、 精力和業(yè)務(wù)水平制約 ? 應(yīng)用范圍較窄 ? 容易造成對(duì)立情緒，傷害被控制者的積極性 ? 可避免再出問題 ? 可消除偏差對(duì)后續(xù)活動(dòng)過程的影響 ? 可提供員工獎(jiǎng)懲的依據(jù) 管理控制的過程與要素 ?制定控制目標(biāo) ， 建立控制標(biāo)準(zhǔn) ?衡量實(shí)際工作 ， 獲取偏差信息 ?分析偏差原因 ， 采取矯正措施 可控 不可控 有 無 管理控制的過程與要素 如何減少員工對(duì)控制的抵抗情緒？ ?強(qiáng)調(diào)對(duì)員工實(shí)施控制的價(jià)值 ?避免武斷的或懲罰性的標(biāo)準(zhǔn) ?確保具體：盡可能用數(shù)字表示 ?目標(biāo)是改進(jìn)而不是懲罰 ?對(duì)不符合目標(biāo)要求的要懲罰明確 ?避免威脅員工說你不能讓步 ?在控制措施的運(yùn)用中要堅(jiān)持一致性