【正文】 ，若整體工作成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權重 較低，反之亦然，但這一類權重一般不 超過 30％ 一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權重高 一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權重高 一 綜合性強的指標權重高 一 權重分配在同級別、同類型崗位之間應 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍 設計指導原則 確定各類關鍵業(yè)績指標中具體 指標的權重 確定三大類關鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權 重 確定步驟 48 權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明 下 降 上 升 持平 效益類 營運類 組織類 工作目標設定 上級 下級 正職 副職 行政 黨務 生產(chǎn)經(jīng) 營型 職能性 * * 財務與計劃部門除外 49 關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策 設定通則 ? 負有損益責任的正副職經(jīng) 理的效益類指標權重大 ? 越往基層營運類指標權重逐 漸增大 ? 在每類指標中分主要及次要 兩級。同級指標 的權重一般相等 考核類別 效益類 營運類 組織類 指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn) 指標對公司價值創(chuàng)造的影響 ? 投資資本回報率（ ROIC） 是最 重要的財務指標占最大權重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 ? 利潤總額（ EBIT)與自由現(xiàn)金流 （ FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC） 相 比，相對片面，所以權重略低 ? 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定 權重 ? 總體內(nèi)容少，權重小 ? 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當前最重要的議題，權重較 大 50 設定各部分權重時應注意的問題 ? 一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 ? 每一項的權重一般不要小于 5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。 51 中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定 職等 效益類 營運類 組織類 權重分配 (100%) ? 總裁 ? 業(yè)務群總裁 ? 業(yè)務單元總經(jīng)理 ? 產(chǎn)品部總經(jīng)理 ? 廠長級經(jīng)理 60％ 60％ 40％ 30％ 30％ 30％ 55％ 65％ 10％ 10％ 5％ 5％ 52 業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值 目標值確定原則 目標值確定方法 ? 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標 ? 上下級目標的一致性 ? 保證客觀公正 ? 充分溝通和認同是一致性的保證 ? 一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變 ? 綜合考察多方面的信息依據(jù) 一 過去三年的業(yè)績效果 一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果 一 對未來合理的預測 一 監(jiān)管要求 ? 首先確定公司總部希望達到的關鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 ? 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標 53 關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成 業(yè)績得分 含義 對應業(yè)績分值 100 200 0 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 ? 正好完成對崗位 所期望的工作水平 ? 考慮可達到性 ? 對完成業(yè)績的最高期 望值 ? 考慮挑戰(zhàn)性 ? 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定 100 200 業(yè)績指標 完成情況 ? 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 ? 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小 54 挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性 以利潤為例 業(yè)績得分 業(yè)績得分 100 200 100 150 200 100 150 800 業(yè)務單元 A： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小 業(yè)務單元 B： 業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大 基本目標相同的 A、 B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分 年終利潤 55 業(yè)績合同流程的設計原則 目的 原則 業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾 業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符 業(yè)績目標應該與經(jīng)營計劃相一致 使業(yè)績考核與其管理順利進行 合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的 戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板 財務部根據(jù)經(jīng)營計劃預算目標將具體的額度分解 人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作 56 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標 設定權重 業(yè)績合同的制定流程 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 確定關鍵業(yè) 績指標目標值 協(xié)商簽署 業(yè)績合同 工作日程 主要工作 8月 1日 10月 1日 11月 15日 12月 15日 12月 31日 負責單位 ? 制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 ? 業(yè)務群和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 ? 完成年度預 算 ? 集團公司 ? 業(yè)務群 ? 業(yè)務單元 ? 對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業(yè)績驅動因素 ? 根據(jù)關鍵業(yè)績驅動 因素設計有效的關 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關鍵業(yè)績指標 ? 更新個人素質(zhì)指標 考核內(nèi)容 ? 確定個人素質(zhì)指標 中的考核類別與評 分標準 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 決定四大 考核類別 之間的權 重 ? 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內(nèi)的關 鍵業(yè)績指 標的權重 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務群（確認） ? 業(yè)務單元（確認） ? 以年度經(jīng)營 預算為根據(jù) 設定關鍵業(yè) 績指標的目 標 ? 戰(zhàn)略部 ? 財務部 ? 發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 ? 達成共識并簽 署合同 ? 人事部（組織） ? 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） ? 發(fā)約人 ? 受約人 57 業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配 協(xié)商簽署業(yè)績 合同 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 制定業(yè)績合同樣板 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 公司總部 / 總裁 制定集團公 司戰(zhàn)略，設 定總體目標 制定業(yè)務群 戰(zhàn)略與整體 目標 制定業(yè)務單 元戰(zhàn)略與整 體目標 制定工廠 整體目標 分解集團公 司整體目標 至各個關鍵 業(yè)績指標 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見 制定業(yè)務單元以上 管理者的關鍵業(yè)績 合同樣板，并提供 少數(shù)廠長級經(jīng)理的 業(yè)績合同示例 分解業(yè)務群整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 年度預算， 確定關鍵 業(yè)績指標 目標值 業(yè)務群預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 業(yè)務單元預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 工廠預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值 業(yè)務群經(jīng)理 及總部職能 部門經(jīng)理業(yè) 績合同初稿 （關鍵業(yè)績 指標與目標值） 反饋意見 制定并與業(yè)務單 元經(jīng)理及業(yè)務群 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同 制定并與廠長級 經(jīng)理及業(yè)務單元 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同 反饋意見 反饋意見 業(yè)務群 業(yè)務單元 工廠級 與業(yè)務群 經(jīng)理及總 部職能部 門經(jīng)理簽 定業(yè)績合同 58 協(xié)商簽署業(yè)績合同 確定關鍵業(yè)績指 標的目標值 業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配 制定業(yè)績合同樣板 公司總裁 總部戰(zhàn) 略規(guī)劃 總部財務部 總部科技信息 總部人事 業(yè)務單元 總經(jīng)理 ? 審核批準 ? 制定基本模板 ? 提出考核方法 ? 反饋意見和認同 ? 分解和決定下屬 的業(yè)績考核指標 及權重 ? 審核批準 ? 協(xié)助各級確 定目標值 ? 提供和督促下級財 務部門提供確定目 標所需的數(shù)據(jù) ? 收集、匯總業(yè)績合同 ? 參與討論并認同 ? 分解和決定下屬的業(yè) 績考核目標值 ? 發(fā)起 ? 協(xié)調(diào)推動簽定過程 ? 簽定 初步建議 59 業(yè)績合同制定流程圖 協(xié)商簽署業(yè)績合同 確定關鍵業(yè)績指 標的目標值 制定業(yè)績合同樣板 公司總裁 總部計劃 總部財務 總部人事 業(yè)務群 總經(jīng)理 量化指標 質(zhì)化指標 權重 業(yè)績合同 初步樣板 合同樣板 合同初稿 審核 發(fā)起 經(jīng)營預算 反饋意見 組織協(xié)調(diào) 簽署合同 反饋意見 簽定合同 簽定合同 業(yè) 績 評 估 60 業(yè)績合同的簽定是按層級進行的 董事長 總裁 業(yè)務群總經(jīng)理 業(yè)務單元經(jīng)理 廠長級經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 業(yè)務群職能部門經(jīng)理 業(yè)務單元職能部門經(jīng)理 工廠職能部門經(jīng)理 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 合同簽定 提供建議 61 發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關系的上級領導 發(fā)約人選擇的原則 ? 主發(fā)約人應是受約人的直接 領導 ? 對職能部門，可增設副發(fā)約 人。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以 4. 設為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。如 7. 遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境的巨大 8. 改變），董事會有權酌情予以調(diào)整 9. 業(yè)績合同的目標設定 ：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面 10. 的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。當雙方在關于目標 設定無法達成一致時， 發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權 13. 業(yè)績考核 ：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準的計算方法 14. 對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差 15. 異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。但不能防止經(jīng)理 層片面追求短期效益 ? 創(chuàng)造的經(jīng)濟價值 ? 投資資本回報率 ? 凈現(xiàn)值 68 業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 實際完成 業(yè)績合同目標 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 合同完成率 ? 效益類指標 XX% ? 營運類指標 XX% ? 組織類指標 XX% ? 效益類 XX XX% ? 營運類 XX XX% ? 組織類 XX XX% 得分 權重 ? 總積分 XX ? 基本工資增幅 ? 獎金和股票期 權數(shù)額 非物質(zhì)流獎懲 薪酬 業(yè)績平分 247。各業(yè)務 群總裁，及業(yè)務群下屬業(yè) 務單元總經(jīng)理（只在質(zhì) 詢中心計劃時列席） 時間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六 — 八小時 年度考核：一月下旬，一天半 會議議程：