【正文】 程師64房地產集團營銷策劃中心職能說明書（ 1/2）房地產集團營銷策劃中心職能說明書 文件編號：部門 營銷策劃中心 部門編號 部門崗位編制直接領導 副總經理 平行部門 房地產集團其 它職能部門 對接部門 下屬公司營銷 策劃部功能定位 以房地產集團的營銷策劃中心作為營銷代理公司的籌建主體，主要是項目拓展、策劃定位、營銷管理、銷售管理及客戶服務體系的建立，統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案工作，打造集團房地產業(yè)務的專業(yè)能力一級職能 二級職能 三級職能項目拓展項目拓展1. 負責協(xié)助房地產集團擬訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并進行區(qū)域市場調研、客戶研究等工作2. 對重點的區(qū)域市場進行追蹤，建立市場信息庫，為決策層提供決策依據(jù)3. 遴選、開拓新的區(qū)域和項目，負責前期的項目拓展，主持擬訂項目的 《 項目建議書 》 （包括 初步的產品形態(tài)定位、目標消費群體定位和功能定位）4. 立項通過后，組織各專業(yè)部門編寫 《 項目可行性研究報告 》 ，提供決策支撐，上報決策委員會審批5. 主導開發(fā)拿地，辦理相應手續(xù)，協(xié)助下屬公司報建策劃定位1. 負責制定項目定位 、產品定位、功能定位，協(xié)助和指導擬訂平面規(guī)劃、建筑體量等，主持擬訂 《 項目總體策劃書 》2. 負責對項目產品策劃、營銷策劃、廣告策劃、品牌策劃等各環(huán)節(jié)工作進行綜合協(xié)調65房地產集團營銷策劃中心職能說明書（ 2/2）一級職能 二級職能 三級職能營銷管理 營銷管理1. 負責制定房地產集團整體的營銷方案，統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案2. 負責制定房地產集團的品牌戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的 VI規(guī)范，并監(jiān)督執(zhí)行3. 統(tǒng)一制定下屬公司的品牌建設和推廣方案，并監(jiān)督實施4. 建立媒介供應商管理辦法，并監(jiān)督實施。審批下面的調價建議，制作審核售價表和銷售電腦數(shù)據(jù)輸入等工作3. 負責組織銷售合同的評審（基準、常規(guī)和特殊合同）客戶服務 客戶服務1. 制定集團統(tǒng)一的客服標準和客戶投訴處理機制，以及組織相應的培訓，并監(jiān)督實施2. 支持、審核下屬公司重大的客戶投訴，并跟蹤監(jiān)督投訴的處理結果3. 負責顧客滿意度的統(tǒng)計和分析工作66房地產集團營銷策劃中心崗位設置、人員編制及匯報關系建議營銷策劃中心主任房地產集團總經理客服經理人員編制建議： ___人1人銷售經理營銷策劃經理拓展經理? 制定統(tǒng)一客服標準，培訓、監(jiān)督執(zhí)行? 支持、審核下屬公司重大的客戶投訴? 客戶滿意度調查及分析1人? 建立銷售制度及規(guī)范? 銷售策略及銷售計劃制定? 銷售報表管理，銷售合同評審銷售報表主管銷售管理主管兼任1人分析師項目拓展主管? 市場調研和土地信息儲備? 項目前期拓展，主持編寫可研報告，投資評估? 主導開發(fā)拿地1人營銷管理主管項目策劃主管1人? 制定 《 項目總體策劃書 》? 制定營銷方案，統(tǒng)一策劃市場推廣與營銷方案? 品牌管理，媒介關系管理兼任67在明確了組織架構及崗位設置的基礎上，凱捷主導撰寫，并與 x協(xié)商確定了超過 20個關鍵崗位的職位說明書總監(jiān)級別：– 審計監(jiān)察中心總監(jiān)，管理副總裁，財務副總裁部門經理級別：– 戰(zhàn)略發(fā)展部經理，資產管理部經理，集團財務部經理，房地產集團財務部經理，總裁辦公室主任，人力資源部經理集團總部總經理級別– 房地產集團總經理，副總經理，總經理助理，總工程師總監(jiān)級別：– 研發(fā)技術中心主任，材料配置中心主任，營銷策劃中心主任，成本管理中心主任房地產集團總經理級別：– 南京公司總經理，營銷副總、行政人事副總部門經理級別：– 行政人事部經理，計劃財務部經理，投資預算部經理，工程技術部經理，材料配置部經理，營銷企劃部經理，開發(fā)建設部經理下屬公司68通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔當?shù)呢熑?、明確匯報關系和任職資格（以財務副總裁崗位說明書為例）職位識別? 隸屬和匯報關系? 工作目標崗位主要職責：? 業(yè)務管理69通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔當?shù)呢熑?、明確匯報關系和任職資格（以財務副總裁崗位說明書為例）崗位主要職責：? 組織管理? 員工培養(yǎng)? 其它工作任職資格：? 教育程度? 經驗? 知識技能與任職者溝通：70在明確崗位職責說明的同時，根據(jù) “ 責、權、利 ” 對等原則，凱捷建議 x按照下列原則進行授權公開授權“權、事 ”相當授收結合授權有據(jù)167。 授權要有根據(jù)，授權人通過權限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權。 授權要適度，以下屬完成工作所需為限。授權過大，則會導致下屬濫用權力，負面作用太大167。 沒有監(jiān)控的權力必然導致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機制、然后才能實施授權行為167。 只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責權利分明、授權才可能是有章可循、有規(guī)可依167。 有了制度和規(guī)范，也有利于將授權置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權的透明度，使授權人和被授權人的權力義務更加清楚明了，利于授權管理的順利進行，對 x而言，計劃預算基礎是本次授權體系建立的重要基礎167。 同時要對被授權人的工作成效進行客觀的考核，并對被授權人取得的成績及時地給予肯定，給予其正向激勵，使其朝正確的方向努力72凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－人事授權（詳見提交 excel版本報告）人事管理授權原則：?招聘、任免、晉升、調配隔級審批?績效管理強調逐級考評確認、隔級負責申訴處理?薪酬激勵、獎懲相對集權招聘、任免 晉升、調配績效考評 薪酬、獎懲73凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－財務授權（詳見提交 excel版本報告）財務管理授權原則：?財務高度集權?統(tǒng)一投融資、資金調度等?以計劃預算為基礎的授權控制74凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－財務授權（續(xù)）費用控制原則：?費用總額與預算控制?實行單筆限額和總量控制?分級審批75凱捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權人履行其業(yè)務所需的權限－業(yè)務授權（詳見提交 excel版本報告）業(yè)務管理授權原則：?依據(jù)管控原則，集團控制開發(fā)價值鏈上核心環(huán)節(jié)?具體工作依據(jù)崗位職責說明書研發(fā)策劃、規(guī)劃設計工程管理營銷、客服76目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構、部門職責及授權體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃77調研 /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題1. 外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；1. 內部公平性按 “ 官銜 ” 定薪酬，內部公平性欠佳；1. 激勵性，浮動比例欠標準，激勵性弱；2. 長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才 *的吸引和保留；關鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關鍵人員；78薪酬體系改善指向?x集團的整體薪酬水平應在當?shù)赝袠I(yè)中的位置?各職位薪酬在 x集團中的相對水平?x員工薪酬的組成部分?各薪酬結構組成部分之間的比例關系、確定原則薪酬水平薪酬結構薪酬體系薪酬體系改善指向調查市場薪酬水平，明確 x行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬策略和參數(shù)， 保證 x關鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性設計適合 x實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準以職位價值評估為基礎，建立內部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬在充分分析 x業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適合 x的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例79設計 x整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內部公平性確定薪資水平的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系?x需明確集團薪酬水平整體定位，并結合當?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設計薪酬水平提供參考，以保證 x薪酬水平的外部競爭性?凱捷建議通過職位評估建立 x內部職位 (包括組織結構調整后的職位 )價值體系，對中高層進行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內部公平性80職位評估是真實反應職位價值的重要基礎? 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程? 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程 ……職位評估的重點是 “職位 ”，而不是職位上的 “人怎樣 ”或 “做得怎么樣 ”81職位評估能夠幫助 x集團評定各職位在公司內的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內部管理 跨部門的職位價值平衡性 薪資級別的建立基礎 總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)82影響 溝通創(chuàng)新 知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍凱捷運用國際職位評估系統(tǒng)的四因素、十維度對集團現(xiàn)有職位進行評估83評估后總經理總監(jiān)經理總分數(shù) 崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎匯報關系 崗位價值崗位評估的作用：? 采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性? 強調職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化? 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 5212 34 5 6 7 8 912345678984根據(jù)行業(yè)薪酬調查結果，對 x的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注： x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)? x關鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入 (不含福利 ) 單位：元85結合 x現(xiàn)狀，凱捷建議 x未來采取以下薪酬定位策略，增強對關鍵人才的吸引力人才市場供應量較大，薪資要求不高 ,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風險，低回報（ 50p左右）公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（ 60P左右）職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（ 70p左右）建議薪酬定位策略建議調整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入 (不含福利 ) 單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬86根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數(shù)職級的中位值 反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： ? 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 ? 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度 或 帶寬是 職級薪酬的最大值與最小值之差87職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經驗豐富 ,有機會可考慮提拔有經驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結構中的位置45級 46級88對位入級標準評價內容 評分標準5分 4分 3分 2分 1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經驗相關工作資歷≥8 年，或 x司齡＞ 3年8年＞相關工作資歷 ≥5 年或 3年 ≥ x司齡＞ 2年5年＞相關工作資歷 ≥3 年或 2年 ≥ x司齡＞1年3年＞相關工作資歷 ≥1 年或 1年 ≥ x司齡＞半年1年＞相關工作資歷，且半年＞ x司齡學歷 碩士及以上 本科 大、中專 高中、職高 初中及以下89入級標準評估得分 職級分位5分＞評估得分 ≥ 分 最高值＞評估得分 ≥4 分 上四分值4分＞評估得分 ≥ 分 中位值＞評估得分 ≥ 3分 下四分值3分＞評估得分 最低值90當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時 ……紅圈 的處理：? 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍? 將有潛力的員工晉升至上一級別? 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：，薪資增長較快 3薪