【正文】 酬政策? 決策集團(tuán)高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵(lì)方案工作規(guī)范? 會議每年召開一次? 會議應(yīng)提前一定時(shí)間通知薪酬委員會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策? 會議必須對每個(gè)方案提出明確的建議，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策指導(dǎo)原則董事長 /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會投資委員會薪酬委員會32凱捷建議，在決策委員會席位設(shè)置中引入常委制度，通過有效的、信息含量豐富的集體決策達(dá)成一致意見董事長 /總裁決策委員會（ 7人）非任職常委（ 2）任職常委 *（ 5）?集團(tuán)內(nèi)部：?集團(tuán)外部：?主席：?成員：投資委員會（ 9人）組織管理?戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員?決策委員會常委?戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關(guān)核心人員薪酬委員會（ 9人）組織管理?人力資源部組織召集參與人員?決策委員會常委?人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家?觀點(diǎn)中立，拋開本位主義，加強(qiáng)決策公正性?由了解 x集團(tuán)的歷史和認(rèn)同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔(dān)任33審計(jì)監(jiān)察中心是為了加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)監(jiān)察中心集團(tuán)董事長 /總裁審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)審計(jì)監(jiān)察中心功能設(shè)置加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能? 強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)、外部審計(jì)功能? 審核下屬公司成本管理體系與制度，并對成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行稽查監(jiān)督職能分工指導(dǎo)原則稽查監(jiān)督34集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察中心職能說明書（ 1/1）審計(jì)監(jiān)察中心部門職能說明書 文件編號：部門 審計(jì)監(jiān)察中心 部門編號 部門崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo) 董事長 /總裁 平行部門 集團(tuán)總部各職能 部門 對接部門功能定位 作為集團(tuán)審計(jì)檢查和資產(chǎn)管理的平臺，負(fù)責(zé)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督，保障集團(tuán)控制力度并實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展一級職能 二級職能 三級職能審計(jì)監(jiān)察內(nèi)部審計(jì)1. 制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度流程和稽核制度流程2. 建立集團(tuán)信息備案制度，并監(jiān)督制度實(shí)施3. 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)年中與年終內(nèi)部常規(guī)審計(jì)，臨時(shí)性專項(xiàng)審計(jì)，總經(jīng)理離任審計(jì)，年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核審計(jì)和內(nèi)部控制評價(jià)審計(jì) 4. 編制審計(jì)報(bào)告，備案審計(jì)信息外部審計(jì)1. 建立和維護(hù)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的長期合作關(guān)系2. 協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)工作3. 整理并歸檔外審報(bào)告，匯總、分析并執(zhí)行外審建議稽查監(jiān)督 1. 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度2. 跟蹤下屬公司成本管理的執(zhí)行狀況，定期或不定期完成總部對下屬公司成本管理執(zhí)行情況的稽核工作3. 集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 35集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議董事長 /總裁人員編制建議： _3_人審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)經(jīng)理 1人? 主持建立內(nèi)部審計(jì)制度和稽查制度? 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度? 主持日常的審計(jì)監(jiān)察工作稽查經(jīng)理? 跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作? 集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 1人? 具體的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)工作? 協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作1人36投資管理戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理職能，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)總部需要通過整合人力資源，加強(qiáng)功能專業(yè)化建設(shè)，來解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題思考前提專業(yè)分工? 房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯，開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運(yùn)作， “兩層分工 ”對組織架構(gòu)的要求? 兩層分工，投資與項(xiàng)目運(yùn)營分開? 整合人力資源，強(qiáng)化集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè)? 搭建投融資平臺，解決長期資本供應(yīng)問題與發(fā)展戰(zhàn)略的接口支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的資源能力長期資本供應(yīng)? 當(dāng)前資金來源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。我們將在今后的幾天內(nèi)向 x集團(tuán)遞交完整的項(xiàng)目成果文件8目錄1 項(xiàng)目回顧2 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系4 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)5 績效考核體系要點(diǎn)6 x流程體系要點(diǎn)7 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃9中期報(bào)告中，凱捷首先對 x的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，明確了 x發(fā)展中面臨的問題運(yùn)營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控 模式?計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)不健全?財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)轉(zhuǎn)不佳?流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行?……人力資源?沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系?薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善?中長期激勵(lì)缺失?績效考核粗放，缺少效益指標(biāo)?培訓(xùn) /職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立?集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，缺乏明確的層級規(guī)范?部門崗位職責(zé)沒有明確界定?匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計(jì)不佳，潛在風(fēng)險(xiǎn)大? 對不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰? 缺乏組織力，管控力度不足快速的跨多個(gè)地域發(fā)展，帶來集團(tuán)資源不足且分散，業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后集團(tuán)快速發(fā)展帶來內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源與能力的不足?戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確，但沒有細(xì)化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調(diào)整，不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行10中期報(bào)告中，凱捷幫助 x進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思路企業(yè)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措增長階梯戰(zhàn)略支撐體系價(jià)值觀人力資源組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃預(yù)算流程體系業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目標(biāo)區(qū)域 產(chǎn)品 價(jià)值鏈管控模式?戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措： 穩(wěn)健而積極?價(jià)值觀： 資源擴(kuò)張與投資效益并重?戰(zhàn)略目標(biāo)體系： 由財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)共同組成的全面的戰(zhàn)略目標(biāo)體系?業(yè)務(wù)組合： 以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運(yùn)作的組合?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：?開發(fā)業(yè)務(wù)– 區(qū)域：以長三角為重心的 “1＋ N”的二三線城市拓展的模式– 產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)?其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)：– 首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同– 房產(chǎn)中介后期發(fā)展– 物業(yè)持有經(jīng)營應(yīng)在遠(yuǎn)期考慮– 物業(yè)管理不重點(diǎn)發(fā)展?業(yè)務(wù)發(fā)展方式： 更多的采用合作、聯(lián)盟或收購兼并的方式進(jìn)行發(fā)展，以減小風(fēng)險(xiǎn)、加快發(fā)展速度11x集團(tuán)戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)組織力成為 x戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)的方向戰(zhàn)略的要求? 從開發(fā)商向投資商、運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)變? 房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關(guān)業(yè)務(wù)共同發(fā)展? 定位于二三線城市多地域開發(fā)? 以房地產(chǎn)金融、營銷代理等房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)有資源 現(xiàn)有能力? 資金不足，融資渠道單一? 資產(chǎn)負(fù)債率高，融資困難? 上市公司無法成為長期資本供應(yīng)的平臺，缺乏長期資本獲取手段? 公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳? 開發(fā)業(yè)務(wù)人力資源不足且分散? 其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員嚴(yán)重缺乏? 開發(fā)業(yè)務(wù)能力仍需大力加強(qiáng)? 其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力需從頭培養(yǎng)? 財(cái)務(wù)管理能力滯后，無法與資本市場有效對接? 人力資源管理滯后戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團(tuán)資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)的組織力，以彌補(bǔ)資源能力之間的差距? 良好的資金實(shí)力和投融資能力? 領(lǐng)先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)能力? 人力資源的良好支撐? 良好的其他房產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力12中期報(bào)告中界定了未來 x集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵(lì)和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報(bào)會上向集團(tuán)高層做了溝通，故在今天的報(bào)告會及本文件中不再作詳細(xì)、深入的介紹。并監(jiān)督實(shí)行? 項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算的制定和執(zhí)行? 內(nèi)控體系– 建立集團(tuán)的內(nèi)控體系及制度規(guī)章– 完善授權(quán)體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督– 主持集團(tuán)的內(nèi)、外部審計(jì)– 加強(qiáng)信息備案制度的執(zhí)行? 法務(wù)管理– 集團(tuán)統(tǒng)一的法律事務(wù)管理– 制定合同管理辦法及規(guī)范文本? 協(xié)助集團(tuán)建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行? 協(xié)助集團(tuán)完成內(nèi)部審計(jì)工作? 在集團(tuán)法務(wù)管理體系下，處理日常法律事務(wù)戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算 內(nèi)控體系下屬公司營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃21在明確了集團(tuán)總部定位和管控模式的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的思考前提，凱捷提出了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求人力資源供應(yīng)? 當(dāng)前核心人力資源分散，總部的專業(yè)能力建設(shè)不足，形成核心競爭力。打造集團(tuán)的融資平臺? 成立監(jiān)控中心、服務(wù)中心：加強(qiáng)體系建設(shè)，發(fā)揮集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控和行政服務(wù)支持功能，向未來的投資控股型集團(tuán)轉(zhuǎn)型完善管理基礎(chǔ)23基于以上思考，凱捷提出了集團(tuán)總部新增的職能建議及相應(yīng)的組織架構(gòu)? 完善投資管理、戰(zhàn)略管理的職能? 加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能，由資產(chǎn)管理部進(jìn)行統(tǒng)一的處置管理，包含三個(gè)層面：– 投資管理部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)籌劃和處置管理– 貨幣形態(tài)由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理– 實(shí)物形態(tài)委托區(qū)域 /項(xiàng)目公司進(jìn)行管理? 加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心職能建設(shè)，將派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁納入總部的統(tǒng)一管理，共同考評，實(shí)行輪崗制? 在財(cái)務(wù)中心引入計(jì)劃預(yù)算職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體計(jì)劃預(yù)算體系的建設(shè)? 分離人力資源功能，成立人力資源部? 加強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃功能，以及投資管理職能? 公司下屬控股、參股子公司眾多，需要加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等? 加強(qiáng)對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，任命和管理派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁? 加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理，建立計(jì)劃預(yù)算體系? 加強(qiáng)人力資源管理職能，搭建集團(tuán)層面的人力資源管理體系新增職能分析 建議24目錄1 項(xiàng)目回顧2 中期報(bào)告要點(diǎn)回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系4 薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)5 績效考核體系要點(diǎn)6 x流程體系要點(diǎn)7 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃25針對凱捷中期報(bào)告中的組織架構(gòu)方案， x集團(tuán)提出了相應(yīng)的組織架構(gòu)方案調(diào)整意見x集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán) 資產(chǎn)管理部 財(cái)務(wù)中心決策委員會人力資源部總裁辦公室房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心上市公司資產(chǎn)管理項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司區(qū)域 /項(xiàng)目公司房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)子公司物業(yè)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部行政人力資源中心審計(jì)監(jiān)察中心戰(zhàn)略規(guī)劃材料配置中心非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務(wù)培育總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)濟(jì)師26凱捷認(rèn)為， x的調(diào)整意見主要是為了強(qiáng)調(diào)成本控制、資產(chǎn)管理職能的重要性，以及基于集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作角度差異一：剝離出資產(chǎn)管理職能，成立資產(chǎn)管理部1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權(quán)），統(tǒng)一處置辦法，實(shí)現(xiàn)保值增值2. 管理既有的非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)和商業(yè)管理業(yè)務(wù)差異二：將戰(zhàn)略、投資等職能合并成戰(zhàn)略發(fā)展部1. 集團(tuán)總體對外的投融資平臺和業(yè)務(wù)培育平臺，不只限于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)2. 將戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)培育等職能合并，作為未來投資公司的培養(yǎng)平臺差異三：剝離材料配置功能，成立材料配置中心1. 將材料配置職能單獨(dú)出來成立中心，體現(xiàn)其作為的重要性2. 商業(yè)管理業(yè)務(wù)注入資產(chǎn)管理部，主要是處置發(fā)展、套現(xiàn)差異四：增設(shè)總經(jīng)濟(jì)師1. 集團(tuán)總裁下設(shè)總經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)層面的成本控制2. 房地產(chǎn)集團(tuán)下設(shè)總經(jīng)濟(jì)師，主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作27通過與 x集團(tuán)的溝通論證，最終明確 x集團(tuán)采用如下的組織架構(gòu)x集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán) 資產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)中心決策委員會人力資源部總裁辦公室財(cái)務(wù)部研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心上市公司資產(chǎn)管理區(qū)域 /項(xiàng)目公司房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)物業(yè)管理計(jì)劃預(yù)算部行政人力資源中心審計(jì)監(jiān)察中心戰(zhàn)略規(guī)劃材料配置中心戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務(wù)培育主要差別：? 集團(tuán)不設(shè)總經(jīng)濟(jì)師，成本控制主體在房地產(chǎn)集團(tuán)，審計(jì)監(jiān)察中心可代為行使控制、稽核作用? 集團(tuán)董事長 /總裁直接管理審計(jì)監(jiān)察中心 /資產(chǎn)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理28組織架構(gòu)中的崗位設(shè)置、匯報(bào)關(guān)系房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總裁決策委員會總裁辦公室主任人力資源部經(jīng)理成本管理中心主任成本管理中心主任營銷策劃中心主任上市公司總經(jīng)理計(jì)劃預(yù)算部經(jīng)理管理副總裁集團(tuán)董事長 /總裁材料配置中心主任審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)經(jīng)理稽查經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理計(jì)劃預(yù)算主管融資主管人事招聘主管薪酬績效主管綜合行政主管法務(wù)主管IT主管總工程師規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理工程技術(shù)經(jīng)理部品配置主管成本經(jīng)理招投標(biāo)經(jīng)理拓展經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理銷售經(jīng)理客服經(jīng)理子公司總經(jīng)理總