【正文】 APQP FMEA MSA PPAP SPC Project Quality Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 TS16949五大工具： APQP FMEA MSA PPAP SPC 五大質(zhì)量工具是 TS16949的核心，是經(jīng)過證明適用于汽車行業(yè)的質(zhì)量工具，對于提高汽車行業(yè)的質(zhì)量管理水平和競爭力，將起 到重要作用。 目錄 整車開發(fā)項目管理 項目團隊的特征： 項目團隊具有一定的目的 項目團隊的使命就是完成某項特定的任務，實現(xiàn)項目的既定目標，滿足客戶的需求。 項目團隊是臨時組織 項目團隊有明確的生命周期，隨著項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，項目任務的完成而結(jié)束，即可解散。 項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導 項目團隊強調(diào)合作精神 項目團隊成員的增減具有靈活性 項目團隊建設(shè)是項目成功的組織保障 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 構(gòu)建高效項目團隊 加強項目團隊領(lǐng)導 組建一支基礎(chǔ)廣泛的團隊是建立高效項目團隊的前提，在組建項目團隊時，除考慮每個人的教育背景、工作經(jīng)驗外，還需考慮其興趣愛好、個性特征以及年齡、性別的搭配，確保團隊隊員優(yōu)勢互補、人盡其才。設(shè)立實施項目的行為規(guī)范及共同遵守的價值觀，引導團隊行為，鼓勵與支持參與，接受不同的見解，珍視和理解差異，進行開放性的溝通并積極地傾聽，充分授權(quán)，民主決策。根據(jù)隊員的不同發(fā)展階段實施情境領(lǐng)導，正確地運用指導、教練、支持與授權(quán)四種領(lǐng)導形態(tài)，鼓勵隊員積極主動地分擔項目經(jīng)理的責任，創(chuàng)造性地完成任務以爭取項目的成功。鼓勵成員相互協(xié)調(diào)、彼此幫助，開誠布公地表達自己的思想，設(shè)身處地地提供反饋來幫助自己和隊員與項目一道成長。慶祝團隊達到的里程碑，肯定與賞識個人與團隊的成功。另外，通過定期召開項目團隊會議，也能充分討論關(guān)于建設(shè)高效團隊的有益話題，比如：作為一個項目團隊，我們應該怎樣工作？哪些因素防礙團隊工作？如何克服？怎樣改進才能使團隊工作更有效等。高效項目團隊必定能在領(lǐng)導、創(chuàng)新、質(zhì)量、成本、服務、生產(chǎn)等方面取得競爭優(yōu)勢，必定能以最佳的資源組合和最低的投入取得最大的產(chǎn)出。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 在研究項目團隊人員能力提升的事情，發(fā)現(xiàn)一個成長較快的顧問或者項目經(jīng)理，均走了這么一個成長路徑，這個路徑是在 PDCA循環(huán)基礎(chǔ)上總結(jié)出 PDCAP這個提升環(huán)，這里的能力包含技術(shù)能力和項目管理能力。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 構(gòu)建高效項目團隊 PDCAP環(huán)介紹 能力提升環(huán)包括， PDCAP PDC…，這是一個螺旋提升螺旋優(yōu)化的過程。從狹義來看，可以理解在，“這件事情，我想這樣做”，是表達項目團隊的工作思路和原則。 沒有目標，不懂規(guī)則，必定失敗。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 P Plan D Do C Check A Action P Popularize C， Check： 說的是，團隊的檢查和總結(jié)工作。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 P Plan D Do C Check A Action P Popularize A， Action： Action是建立在Check基礎(chǔ)上，通過檢查和總結(jié)出優(yōu)點和缺點，優(yōu)點的在下一個系列工作中繼續(xù)發(fā)揚，缺點的在進行改進和調(diào)整。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 P Plan D Do C Check A Action P Popularize P， popularize： 推廣。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 項目風險管理 項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生項目風險管理流程的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。 風險識別 風險識別包含兩方面內(nèi)容： 1. 識別哪些風險可能影響車型項目的技術(shù)要求、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、成本采購、進展狀態(tài)及記錄具體風險的各方面特征。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險識別包含兩方面內(nèi)容： 2. 風險識別包括識別內(nèi)在風險及外在風險： ?內(nèi)在風險指項目工作組能加以控制和影響的風險，如技術(shù)方案確定、試驗試制、人事任免和成本估計等； ?外在風險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風險，如企業(yè)戰(zhàn)略、市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。 項目風險識別應憑借對 因 和 果 （將會發(fā)生什么導致什么）的認定來實現(xiàn)，或通過對 果 和 因 （什么樣的結(jié)果需要予以避免或促使其發(fā)生，以及怎樣發(fā)生）的認定來完成。所有的車型產(chǎn)品都是這樣，生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟完善的產(chǎn)品要比尚待革新和發(fā)明的產(chǎn)品風險低得多。 計劃成本和計劃進度 不合理的預估計劃及僅憑有限信息做出的預估會產(chǎn)生更多風險。 零部件采購管理方案 二、三線供應商的選擇往往可能提供降低零部件采購成本，但隨之質(zhì)量風險增加。包括項目的開發(fā)環(huán)境，項目產(chǎn)品或技術(shù)資料，以及內(nèi)部 因素如團隊成員的技能（或技能的缺陷）。 與不同的項目涉及人員進行有關(guān)風險的面談有助于那些在常規(guī)計劃中未被識別的風險。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險識別 工具和方法 ： 指一系列可能影響車型項目向好或壞的方向發(fā)展的風險事件的總和，這些因素是復雜的，也就是說，它們應包括所有已識別的條目，而不論頻率、發(fā)生之可能性，盈利或損失的數(shù)量等。 ： 是指如項目特殊成員離職、重大技術(shù)方案失誤等能影響項目的不連續(xù)事件。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 風險識別 風險輸 出 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 ： 也被稱為觸發(fā)引擎，是一種實際風險事件的間接顯示。 ： 對市場部或進出口的銷售產(chǎn)品的輸出，如重大市場調(diào)整、政治格局動蕩、嚴重技術(shù)問題、自然災害等風險認定過程應在另一個相關(guān)領(lǐng)域中確定一個要求，以便進行進一步運作。這首先需要決定哪些風險值得反應。不同的組織和個人往往對風險有著不同的容忍限度。 2．統(tǒng)計數(shù)加總 統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計成本加總以計算出整個項目的成本的變化范圍。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險量化 風險對策 風險對策研究包括對機會的跟蹤進度和對危機的對策的定義。整車項目管理中絕不可能排除所有風險，但特定的風險事件往往是可以排除的。 減少風險事件帶來的風險，減低發(fā)生的概率（如為避免大投入后的項目車型上市即被抄襲仿造，使用專利技術(shù)），以及減少風險事件的風險系數(shù)，或兩者雙管齊下。這種接受可以是積極的（如制定預防性計劃來防備風險事件的發(fā)生），也可以是消極的（如某些車型開發(fā)超支則接受低于預期的利潤）。當變故發(fā)生時，需要重復進行風險識別，風險量化以及風險對策研究一整套基本措施。 有一套針對項目開發(fā)活動各項風險的匯總管理方案，及對策辦法。有些已識別了的風險事件會發(fā)生，有些則不會。 。 風險控制 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險對策實施控制辦法 ：校正行為首先包括實施已計劃的風險對策（比如實施預防性計劃或工作區(qū)計劃）。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險對策 風險控制 在全面分析評估風險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。 如何制定有效的項目風險管理方案？ Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險管理方案的制定原則： 1 可行、適用、有效性原則 管理方案首先應針對已識別的風險源，制定具有可操作的管理措施，適用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 3 主動、及時、全過程原則 整車項目的全過程對于風險管理，仍應遵循主動控制、事先控制的管理思想，根據(jù)不斷發(fā)展變化的技術(shù)要求、環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，及時采取應對措施，調(diào)整管理方案，并將這一原則貫徹項目全過程，才能充分體現(xiàn)風險管理的特點和優(yōu)勢。例如整車項目的多目標特征（投資、進度、質(zhì)量、技術(shù)、變更和召回、生產(chǎn)成本、利稅等目標）；因此，要全面徹底的降低乃至消除風險因素的影響，必須采取綜合治理原則，動員各方力量，科學分配風險責任，建立風險利益的共同體和項目全方位風險管理體系，才能將風險管理的工作落到實處。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 風險管理的綜合性措施 1 經(jīng)濟性措施 主要措施有技術(shù)方案設(shè)計（風險分配方案、合同結(jié)構(gòu)設(shè)計、合同條款設(shè)計）；保險方案設(shè)計（引入保險機制、保險清單分析、保險合同談判）；管理成本核算。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 風險管理的綜合性措施 3 組織管理性措施 主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟、合理、先進性原則，包括管理流程設(shè)計、確定組織結(jié)構(gòu)、管理制度和標準制定、人員選配、崗位職責分工，落實風險管理的責任等。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 面對風險，任何 僥幸 心理和行為都會促使風險逐步成真；只有真正地 正視風險的必然存在，主動尋找、積極預防，才能有效控制風險。 目錄 整車開發(fā)項目管理 項目變更 是指項目組織為適應項目運行過程中與項目相關(guān)的各種因素的變化，保證項目目標的實現(xiàn)而對項目計劃進行相應的部分變更或全部變更。 變更發(fā)生在項目的范圍、進度、質(zhì)量、費用、人力資源、溝通、合同等很多方面，并將影響到其他方面。根據(jù)項目生命周期理論，通常項目變更越早，損失就會越小；變更越遲，變更的難度就越大，損失也可能越大。 主要的項目利益相關(guān)者，如市場部、進出口部、配套部、供應商、生產(chǎn)廠、各方領(lǐng)導、決策者等由于新的需求或決策，對項目進行變更。這時市場部和進出口部在國內(nèi)外幾次大車展回來后，一致強烈要求，停止以前開發(fā)以前的傳統(tǒng)大燈方案，全部開發(fā)成帶有 LED燈帶的。 Project Modification 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 6. 管理項目的更改 項目變更： 變更定義 變更類型 變更程序 項目變更類型 1)項目利益相關(guān)者引起