【正文】 X公司需要借鑒其他企業(yè)的成功模型，為制定明確的渠道管理策略服務。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以鼓勵分銷商的內(nèi)部競爭以提高效率。通常，一個寶潔公司的銷售代表負責管理兩個分銷商的業(yè)務，每周分別與每個分銷商共同工作 3天。寶潔公司每個季度對分銷商進行評估，標準包括分銷商的市場覆蓋率，業(yè)務目標完成情況，客戶服務質(zhì)量等，由此對業(yè)績突出的分銷商予以嘉獎，分銷商發(fā)展基金（ DDF） 可達 %的年銷售額存貨管理 ? 寶潔公司在其 350個分銷商處都安裝了分銷商業(yè)務系統(tǒng)進行管理 。同時也對二級批發(fā)商制定產(chǎn)品覆蓋率目標? 寶潔公司對主要的零售商，包括百貨商場以及當?shù)氐倪B鎖超市直接進行業(yè)績跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進行對其他零售點的業(yè)績跟蹤，包括對 A/B 級網(wǎng)點每周一次的業(yè)務報告考察， C/D 級網(wǎng)點每月一次的業(yè)務報告考察。寶潔公司同時也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊伍促銷活動設(shè)計 ? 寶潔公司負責對促銷活動的全盤規(guī)劃促銷活動實施 ? 寶潔公司僅提供活動指導原則產(chǎn)品損耗返還率價格控制? 寶潔公司產(chǎn)品的容許損耗量為銷售價值的 %， 并由分銷商對返還產(chǎn)品進行處理? 批發(fā)及零售價格都由寶潔公司銷售人員制定，并由其嚴格調(diào)控市場價格寶潔公司向分銷商輸出先進的管理模式，而分銷商提供銷售的渠道資源以及配送服務35寶潔公司的貨運都外包給第三方運輸公司，貨運計劃均需由寶潔公司制定通過。寶潔公司負責對存貨進行監(jiān)控。從訂貨至交貨的平均時間在 7天之內(nèi)。主要選擇貨車方式進行運輸。除了那些主要的零售商比如百貨商店及當?shù)剡B鎖超市進行直接跟蹤服務，寶潔公司的銷售人員將不直接覆蓋這些小的零售客戶寶潔公司關(guān)鍵客戶的連鎖商店管理層發(fā)送訂單給寶潔公司在一級分銷商處的業(yè)務人員，他們通過傳真來對訂單進行處理。寶潔公司的各個合資企業(yè)、中國區(qū)總部、以及 4個區(qū)域分銷中心都通過這一系統(tǒng)進行聯(lián)系寶潔公司的銷售人員已直接對 A級店進行銷售業(yè)績考察，而訂單仍通過分銷商進行處理說明1231112312 天區(qū)域分銷中心上海 廣州 成都 北京一級分銷商二級批發(fā)商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7JV8K/A A B C D 售貨亭零售商訂貨至交貨時間K/A = 關(guān)鍵客戶12 天4寶潔公司總部產(chǎn)品計劃部門4利用 IT 網(wǎng)絡的優(yōu)勢，使信息流的傳遞相當便捷有效模式 A－ 發(fā)揮分銷商能力的模式－舉例 2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略生產(chǎn)廠商提供的服務價格控制激勵手段付款方式網(wǎng)絡發(fā)展業(yè)務聯(lián)絡庫存控制送貨退貨換貨上架費用培訓客戶需求嚴格控制一級批發(fā)商的數(shù)量，每省不超過 3－ 5個客戶，依靠自己控制的銷售人員覆蓋和管理二級網(wǎng)絡－分銷商：允許 30天內(nèi)還款；提供銷售額 15％－ 20％的信用額度，有 90天的期限；不允許有超過 120天以上的欠款 。目前，娃哈哈在全國各地有 1000多家經(jīng)銷商（一批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的 2023多銷售人員一起，構(gòu)成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個密如蜘蛛網(wǎng)的 通路 遍布神州。迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。這就是 最后一公里的利益分配 的提出。這些經(jīng)銷商一度達到 3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。 坐批衰落，行批崛起 ，廠家主動服務于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。每月對商場超市貨架陳列進行評分和現(xiàn)金獎勵，經(jīng)銷商部分獎勵給負責經(jīng)理，獎勵金額與自己屬下業(yè)務員獲獎總額相同 為客戶提供高質(zhì)量且全面的服務40評估 要點? 制造商有效發(fā)揮分銷商的能力，進行店鋪走訪，不采用直銷，獲得快速覆蓋和最佳的分銷結(jié)果? 制造商投資于分銷商培訓和組織結(jié)構(gòu)，安裝存貨管理系統(tǒng)。? 分銷商在這種伙伴關(guān)系下努力達到最好? 制造商規(guī)定理貨、促銷和銷售運作的總要求，具體運行由分銷商進行? 該模型要求制造商對分銷體系的巨大持續(xù)的投入（工資，培訓，信息系統(tǒng)）。他們是從該地區(qū)的銷售最佳信譽良好的批發(fā)商中挑選的目前近 400城市采用了這種分銷商體系。制造商未來的目標是提高到 70％。促銷活動由制造商負責其他城市（大約 400個）顧客零售商零售商(13%)3級批發(fā)商2級批發(fā)商(13%)＃ 1－ 23零售商(10%)(13%)70%30%加工廠制造商 1級分銷商4具體方法：在其他 400個較小的城市用分銷商。制造商只在北京，上海和廣州直接服務于重要客戶合資廠的所有產(chǎn)品運到地區(qū)分銷中心，各合資企業(yè)開發(fā)票主要一級客戶是專營分銷商，每個城市一家專營分銷商，不允許銷售競爭品牌分銷商必須有自己的銷售隊伍和物流管理能力（倉儲加運輸），服務于零售商目前在中國 300個城市中有近 150位分銷商制造商對分銷商設(shè)定地域范圍和零售覆蓋率指標。而且，制造商也能與重要零售商直接接觸。 XXX公司應結(jié)合自身情況進行選擇22產(chǎn)品毛利空間采購批量產(chǎn)品種類數(shù)目公司文化終端客戶所在地低 高111133334444 2255551 2 3 4寶潔 可口可樂 雀巢 楊森 5 娃哈哈標桿公司滿足渠道服務需求之能力比較 （越高則渠道服務能力越高）（產(chǎn)品種類越多越難滿足終端客戶需求）（終端越是小批量多批次擇購、提供渠道服務越難）（是強調(diào)直銷還是強調(diào)與經(jīng)銷商合作）（越靠近生產(chǎn)／配送中心地點的，服務的能力越強）總體比較445511 33 22示意圖52在分析渠道管理最佳實踐的不同模式的同時，畢馬威－ XXX項目組注意到諸多共性，值得 XXX公司在渠道改革中借鑒n 選用模式 A的企業(yè)都與分銷商結(jié)成了極度緊密的業(yè)務關(guān)系，從人員、信息系統(tǒng)等方面給予分銷商很多協(xié)助，同時又實現(xiàn)了對渠道的控制n 渠道管理的重心在控制終端和下游批發(fā)商的掌握：有的企業(yè)在各地招聘臨時工，有的利用分銷商的隊伍n 對價格體系嚴格管理，保護地區(qū)經(jīng)銷商的利益n 對銷售隊伍和分銷商的考核除了銷量、回款，還有終端覆蓋等過程性指標53內(nèi)容提要項目進展回顧XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議54全國經(jīng)銷 OTC產(chǎn)品的零售終端種類繁多，而且數(shù)量龐大，醫(yī)院和藥店仍然是藥品銷售的主要渠道，藥店中，雖然連鎖藥店在藥店總數(shù)中占的比例不大，但發(fā)展較為迅速資料來源：《 2023年全國衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展情況統(tǒng)計公報》、《 中國醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展趨勢與對策》、畢馬威管理咨詢內(nèi)部資料2023年藥品零售終端數(shù)目構(gòu)成（單位：家）連鎖藥店 5,100單體藥店 114,900村衛(wèi)生院，私人診所 728,788鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院 50,613小型城市 /縣醫(yī)院 7,767中型城市醫(yī)院 6,665省會 /中心城市醫(yī)院 4,019村衛(wèi)生院，私人診所%藥品零售終端數(shù)目構(gòu)成比例（ 2023年） 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院%小型城市 /縣醫(yī)院 %中型城市醫(yī)院 %省會 /中心城市醫(yī)院 %連鎖藥店%個體藥店%醫(yī)院藥店增長對比（單位：家）2023年 2023年醫(yī)院數(shù) 16,732 16,781連鎖藥店數(shù)5,100 7,800終端客戶細分55雖然連鎖藥店發(fā)展較為迅速，但總體分布比較分散，還沒有出現(xiàn)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的企業(yè)資料來源： 《 中國醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展趨勢與對策 》序號 企業(yè)名稱 2023年銷售收入（萬元）1 上海第一醫(yī)藥連鎖藥店 57,5002 沈陽天益堂公司 55,0003 重慶和平藥房連鎖有限公司 46,0004 深圳一致醫(yī)藥連鎖有限公司 35,0005 廣州醫(yī)藥公司健民醫(yī)藥連鎖店 30,0006 上 海華氏大藥房 20,0007 長春吉林大藥房 20,0008 北京朝陽區(qū)醫(yī)藥藥材公司連鎖 20,0009 四川德仁堂藥業(yè)連鎖 18,00010 廣州采芝林醫(yī)藥連鎖店 18,0002023年前十家連鎖藥店銷售收入總額 （萬元） 319,5002023年前十家連鎖藥店銷售收入占藥品零售總額比例（ %） %2023年全國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)銷售收入前 10強終端客戶細分n 就零售藥店而言，藥店的連鎖率仍然很低，全國范圍內(nèi)沒有顯示出連鎖藥店應有的優(yōu)勢n 行業(yè)內(nèi)比較大的連鎖企業(yè)全部的銷售收入占全國零售藥店銷售收入的%，行業(yè)集中度很低評述56目前，國內(nèi)藥品零售大部分還是集中于醫(yī)院，這一構(gòu)成比例與藥品市場較為成熟的發(fā)達國家顯著不同。最不令人滿意的包括管理層和業(yè)務人員的培訓，店員的物質(zhì)獎勵，其中較重要的是培訓評述相對重要性2547168363根據(jù)各類藥店對于價格、銷路、服務和品種方面不同的需求， XXX公司應該有針對性地制定策略，滿足客戶需求終端客戶細分資料來源：終端客戶調(diào)查問卷對價格敏感性要求比較高，價格很小的變化可能引起更換供應商，應在藥品價格上有所政策傾斜價格敏感度反應相對低一些，從價格敏感度 %到%范圍內(nèi)客戶數(shù)量分布均勻，可以進一步細分價格敏感度反應相對低一些，從價格敏感度 %到%范圍內(nèi)客戶數(shù)量分布均勻，可以進一步細分無論是對品牌，還是產(chǎn)品的適銷對路，重視程度都是最高的重視程度低于 A類，高于 C類重視程度最低和 B類、 C類的需求相同，基本認為 “ 很重要 ” ，對品種的齊備程度略高于對新產(chǎn)品的要求和 A類、 C類的需求相同，基本認為 “ 很重要 ” ，對品種的齊備程度略高于對新產(chǎn)品的要求和 A類、 B類的需求相同，基本認為 “ 很重要 ” ，對品種的齊備程度略高于對新產(chǎn)品的要求最關(guān)心的內(nèi)容包括廣告宣傳配合、銷售代表拜訪、管理層培訓，業(yè)務人員培訓和 A類關(guān)心的問題相同 ， 外加較重視制藥企業(yè)宣傳促銷和 B類關(guān)心的問題完全相同A類藥店 B類藥店 C類藥店價格銷路服務品種6465666768全國從事醫(yī)藥分銷和批發(fā)的商業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，相當零散，而且整體盈利狀況不好商業(yè)企業(yè)細分資料來源 :《中國相關(guān)政策頻繁出臺對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的影響》、 《 我國醫(yī)藥流通領(lǐng)域的現(xiàn)狀 》、 《 加入 WTO對中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)與行業(yè)的影響》行業(yè)競爭：167。整體利潤率僅 %167。生產(chǎn)企業(yè)面臨整合167。生產(chǎn)企業(yè)努力爭取更大的渠道控制權(quán)，歸并渠道的層次和經(jīng)銷商 /分銷商數(shù)目新進入者：167。藥品交易市場雖然已不是全盛時期，但仍然集散著占全國整體市場相當比例的藥品 下游客戶：167。醫(yī)院采用招標方式，商業(yè)客戶競爭變得激烈167。大型藥店連鎖跳開商業(yè)客戶，直接向企業(yè)購貨技術(shù)：167。 藥品經(jīng)銷企業(yè)重新認證導致相當多企業(yè)被取締167。 中國國民經(jīng)濟增長放緩導致市場整體需求不足。VIP客戶純銷額和簽約二級客戶銷售額總和約 ，占計劃銷售額 %167。這部分客戶較難進行檔案跟蹤，XXX對這類客戶主要的任務是保持目前較為穩(wěn)定的銷量，防止竄貨擾亂市場評述75細分商業(yè)客戶群體后關(guān)鍵不在于排列不同群體的重要性，而是要清晰界定它們在渠道中的職責，并由此出發(fā)用不同的標準加以選擇 …制定分銷商職責和運作模式合理選擇分銷商不斷監(jiān)督評估銷商和發(fā)展協(xié)調(diào)分銷商之間利潤沖突商業(yè)客戶管理內(nèi)容 不同商業(yè)客戶的職責 選擇標準 全能型 ：物流、資金、信息系統(tǒng)和銷售網(wǎng)絡等資源完備，并且終端覆蓋能力很強配送型 ：物流、資金、信息系統(tǒng)、下游商業(yè)客戶網(wǎng)絡完備純銷型 ：終端控制、服務能力強，終端覆蓋區(qū)域定義清晰滲透型： 較少選擇行為，主要看其銷售的目標市場是否填補了全能型和純銷型終端覆蓋的空白全能型 ：既負責向下游商業(yè)的銷售，也負責控制一定區(qū)域的終端，進行純銷配送型 ：類似配送中心，主要完成向下游商業(yè)的配送純銷型 ：完成對終端的直接銷售滲透型 ：以滲透 XXX公司終端工作隊伍無法深入的縣級市和農(nóng)村市場為主商業(yè)企業(yè)細分76… 并且能夠提供不同的服務，正確評估渠道中所產(chǎn)生的沖突并加以解決制定分銷商職責和運作模式合理選擇分銷商不斷監(jiān)督評估分銷商和發(fā)展協(xié)調(diào)分銷商之間利潤沖突商業(yè)客戶管理內(nèi)容 評估標準 渠道沖突的類型 商業(yè)企業(yè)細分經(jīng)銷商／分銷商之間沖突： 總經(jīng)銷人為沖貨，分銷商易貨配貨，兩者之間還存在垂直競爭片區(qū)銷售人員引起的沖突 :片區(qū)銷售任務制定缺乏依據(jù)、片區(qū)費用整合權(quán)管理不清晰自然的跨地區(qū)銷售： 醫(yī)藥系統(tǒng)自然滲透 ,并不是按照行政區(qū)域劃分。－ 商業(yè)客戶的數(shù)量－片區(qū)市場消化量 產(chǎn)品的成熟度需要加以分析的因素：分銷目標和渠道的要求分銷商的覆蓋能力分銷商獲得的利潤167。在這種情況下，分銷商數(shù)量就不宜過多167。 終端覆蓋能力– 即選中的分銷商網(wǎng)絡是否廣泛，能覆蓋一個城市的比例。 多類客戶的覆蓋率167。因此，就可能要求新的分銷商加入來填補空白的分銷渠道