【正文】 段來讓計(jì)劃如期地達(dá)到目的，檢查的目的就是要完成計(jì)劃，沒有其他目的，就是為了完成計(jì)劃。 {案例 6}?? 跟兩個(gè)老板在吃飯，一個(gè)大老板，一個(gè)小老板，都是民營企業(yè)的。吃飯的中間小老板就說：現(xiàn)在的工人責(zé)任心簡直是太差了，一點(diǎn)責(zé)任心都沒有。那個(gè)大老板有彈性心態(tài)，所以他是大老板，那個(gè)人就是小老板。處置有兩項(xiàng)：第一是發(fā)現(xiàn)問題了先做應(yīng)急措施，馬 上解決問題；第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔(dān)心它再次發(fā)生。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。 源頭管理就是一直追到頭，查找原因。 每一次轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA循環(huán)，不良就會(huì)減少，管理水平就會(huì)越來越高。 PDCA循環(huán)其實(shí)是一個(gè)持續(xù)改善的工具。 PDCA循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)的變，不是一個(gè)大變，其實(shí)小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會(huì)成為一個(gè)大環(huán)，成為一個(gè)大環(huán)，我們的工作就完成了。 自檢 12 精品文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 PDCA循環(huán)有哪四個(gè)明顯的特點(diǎn)？ 參考答案 第三講 Plan：目標(biāo)與計(jì)劃管理（上） 目標(biāo)就是希望達(dá)成的狀態(tài)，計(jì)劃就是達(dá)成狀態(tài)的一些方法，一些步驟，這就是目標(biāo)跟計(jì)劃。 一．目標(biāo)和計(jì)劃的定義 企業(yè)里面有計(jì)件的工人，也有計(jì)時(shí)的工人，計(jì)件的工人積極性會(huì)比較高，因?yàn)橛?jì)時(shí)的工人沒有計(jì)件的人有目標(biāo)。 {案例 1}?? 在蘇州工業(yè)園有一個(gè)工廠，意大利的，織一種工業(yè)布，那不是普通的布，規(guī)定每天要織3000米到 5000米，一個(gè)班能織 3000到 5000，但工人到 3000米就把機(jī)關(guān)掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。 所以這個(gè)廠就是沒有一個(gè)目標(biāo)管理，有目標(biāo)沒有管理。 所以，我們不能簡單 地分外資好、民營不好，國企不好，其實(shí)有的國企也是管的很好。凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個(gè)就不好，這就說明了目標(biāo)的作用，一個(gè)人有目標(biāo)跟沒目標(biāo)是不一樣的。 如果能把工作設(shè)計(jì)成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好， 所以，目標(biāo)給員工的重要性在這個(gè)地方。目標(biāo)定得太高，他當(dāng)然不喜歡，所以其實(shí)大多數(shù)員工還是喜歡有目標(biāo)，因?yàn)闆]目標(biāo)很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標(biāo)給員工的鼓勵(lì)作用是非常大的，但是目標(biāo)要恰當(dāng)。 這跟打保齡球合在一起，是目標(biāo)明確、可達(dá)成、有挑戰(zhàn)性、有反饋，跟這個(gè)五個(gè)在一起，就構(gòu)成一個(gè)目標(biāo)，所以，人還是 有目標(biāo)快樂一點(diǎn)。 一個(gè)人沒目標(biāo)跟行尸走肉沒有什么區(qū)別，所以大多數(shù)人是喜歡目標(biāo)的，多數(shù)員工也是喜歡目標(biāo)的，如果不喜歡目標(biāo)，不是他們不喜歡是你把目標(biāo)搞錯(cuò)了、搞壞了。 現(xiàn)在，壓力大造出很多疾病，一個(gè)是焦慮癥，還有一個(gè)是憂郁癥，都是壓力大造成的。 現(xiàn)在給大家三個(gè)選擇： 第一，很強(qiáng)的壓力 A 第二，適當(dāng)?shù)膲毫? B 第三，完全沒有壓力 C 這三種狀態(tài)，哪一種狀態(tài)對人的身體健康、對人的快樂最好？是 B。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標(biāo)越低，越做越差，越做越差；目標(biāo)高，那是剝削他、壓迫他；適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)就是給他快樂。同事為了讓他快進(jìn)步，就給他定目標(biāo)，每分鐘至少要打 80到 100個(gè)字。這就是一個(gè)適當(dāng)?shù)膲毫Α? 所以，給員工設(shè)目標(biāo)要這么設(shè)：現(xiàn)狀、理想目標(biāo)中間有臺(tái)階，不要一步達(dá)到。有沒有可能說 我們是 ，但是先做到 1，做到 1 要花多久呢？可以花一個(gè)季度或者半年，你要給他時(shí)間，一段一段的進(jìn)步，這樣每個(gè)員工都很開心。每個(gè)月達(dá)成目標(biāo)了，快樂一下，達(dá)成目標(biāo)又快樂一下，他快樂三次。 三．工廠里復(fù)雜目標(biāo)的制定 1． 統(tǒng)計(jì) 統(tǒng)計(jì)最關(guān)鍵的就是數(shù)字要準(zhǔn)確、真實(shí)。 那么，統(tǒng)計(jì)員就這三個(gè)指標(biāo)：真實(shí)性及時(shí)性、準(zhǔn)確性。 {案例 4} 李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發(fā)用品，畢業(yè)時(shí)在廣州某個(gè)日化企業(yè)找到了工作，老板給的待遇是 10000元 /月，同時(shí)要求以下條件： 精品文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 1．每個(gè)月至少研究出五個(gè)以上的新配方 2．研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎(jiǎng)金提成。 所以，對 于研發(fā)人員考核就模擬這個(gè)案例，第一要有個(gè)量，每個(gè)月要做多少事情，階段性的考核他的進(jìn)度，完成率；另外也可以模擬剛才那個(gè)案例，可以給他質(zhì)量后面的一個(gè)考核。我們是這么做的，我們把設(shè)備部門包干了，怎么包干呢？ 假設(shè)工廠有三條生產(chǎn)線、三個(gè)生產(chǎn)車間，我們有三個(gè)設(shè)備維修人員，每一個(gè)生產(chǎn)車間就配一個(gè)設(shè)備維修人員，他就要跟這個(gè)車間的所有班組長員工一起來維護(hù)，這個(gè)車間設(shè)備的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么保養(yǎng)？怎么維護(hù)？怎么按操作規(guī)程操作？凡是這一個(gè)車間的設(shè)備出 了問題，我們有一個(gè)比率，比方說一個(gè)月停幾次機(jī)，一個(gè)月停多少時(shí)間，那么就根據(jù)這個(gè)來給他發(fā)獎(jiǎng)金。 當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障后，三個(gè)人會(huì)同時(shí)去搶修。如果提前修好了，獎(jiǎng)勵(lì)；推遲修好了就有處罰。 ? 與設(shè)備人員的級(jí)別和要處理的問題相關(guān)。 而且還要告訴他，一個(gè)設(shè)備人員如果修設(shè)備很厲害，設(shè)備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經(jīng)理一樣高的工資，就給他定級(jí)，這也是一種目標(biāo)，一種考核。 進(jìn)料檢驗(yàn)（ IQC）考核指標(biāo)有兩個(gè) ：考察有沒有漏原材料； IQC 能不能跟控制供應(yīng)商聯(lián)系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應(yīng)商進(jìn)行一些評審，對供應(yīng)商的考核，換句話說，精品文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 能不能把質(zhì)量問題卡在供應(yīng)商那邊。 IPQC最好的考核方法，就把他的質(zhì)量考核跟制造部的質(zhì)量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個(gè)考核就跟這個(gè)車間的 IPQC 組長的考核合在一起，質(zhì)量考核目標(biāo)是一樣的。 OQC，就是經(jīng)查過以后出去了的質(zhì)檢，其實(shí) IQC、 IPQC 做好了 OQC 是可以取消的。對質(zhì)檢人員的考核，一定 要想辦法跟生產(chǎn)人員考核結(jié)合起來。否則就出現(xiàn)“寧可錯(cuò)殺一千也不放走一個(gè)。 當(dāng)品質(zhì)部跟制造部對質(zhì)量觀點(diǎn)有分歧時(shí)，最簡單一個(gè)方法，讓客戶來判斷。 要銷售總監(jiān)簽字，他就要非常了解客戶對這個(gè)品質(zhì)的需求，就是這個(gè)貨是出 去好呢？還是不出去好，有時(shí)候是出去好，有時(shí)候是不出去好，所以，品質(zhì)一定要考他的交期跟質(zhì)量，當(dāng)然權(quán)重可以稍微小一點(diǎn)。 及時(shí)性的考核也可以變成程序的要求，凡是計(jì)劃組接到銷售計(jì)劃，銷售部門傳來的定單，必須在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)把它展開成物料計(jì)劃、 生產(chǎn)計(jì)劃布置下去，半個(gè)小時(shí)之內(nèi)而且不能出錯(cuò)。 一個(gè)是正確率，一個(gè)是時(shí)間，因?yàn)樗娇?，對生產(chǎn)部門、物料部門越有利，越慢越不 利。后來，針對這個(gè)問題專門規(guī)定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因?yàn)樯a(chǎn)線是 24 小時(shí)在轉(zhuǎn)的，所以就要留人值班。 新產(chǎn)品測試 新產(chǎn)品測試應(yīng)該屬于研發(fā)部的，要把它整個(gè)放到研發(fā)部里面去考核，換句話說，研發(fā)部交出來的東西是好的，不管你有沒有經(jīng)過新產(chǎn) 品測試。 另外，研發(fā)部門還有一個(gè)考核，就是產(chǎn)品研發(fā)出來，它好不好制造？質(zhì)量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。所以，新產(chǎn)品測試就在這里，一直變成批量的生產(chǎn)，才能說這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)完成了，否則只生產(chǎn)一個(gè)樣品是不行的。 計(jì)劃的特點(diǎn) ? 預(yù)見性和可行性 ? 指導(dǎo)性和可變性 做計(jì)劃的時(shí)候一定要想到可能會(huì)發(fā)生什么事情，如果什么都不想那就不叫計(jì)劃了。如果有一個(gè)人來打斷了半個(gè)小時(shí)，他整個(gè)計(jì)劃全亂掉了。 能不能行得通也很重要。 計(jì)劃一定是可以變的，不可變的就不叫計(jì)劃，所以，雖然計(jì)劃沒有變化快，但是還要做計(jì)劃。 圖 31 時(shí)間管理的四個(gè)象限 這是四個(gè)象限： ? 第一象限就是重要又緊急的事情； ? 第二個(gè)象限是重要不緊急的事情； ? 第三象限是緊急不重要的事情； ? 第四象限是又不重要又不緊急的事情。 最先處理的是第一類，但最要關(guān)注的是第二類。 鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關(guān)注的。 第二象限要做的事情： ? 準(zhǔn)備工作、計(jì)劃工作。 沒準(zhǔn)備好的工作，寧可晚一點(diǎn)做。 ? 預(yù)防措施 其實(shí)一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。 ? 價(jià)值觀的澄清 告訴工人他在為自己工作。他知道了以后跟 不知道差很遠(yuǎn)的，“我要干”跟“要我干”是不一樣的。 ? 人際關(guān)系的建立 ? 增強(qiáng)自己的能力 第四講 Plan：目標(biāo)與計(jì)劃管理（下） 一．短 /中 /長 /期計(jì)劃 中長期計(jì)劃：年度計(jì)劃， 10年計(jì)劃 短期計(jì)劃：日、周、月、季度計(jì)劃 計(jì)劃：達(dá)到目的地的路線 人們對計(jì)劃的參與度越高，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)越高。我們做項(xiàng)目的時(shí)候常用到這個(gè)圖，也可以用來做工作計(jì)劃，這個(gè)圖里面少了的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以在工作說明書里找到。做計(jì)劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。 二． JIT 生產(chǎn)的長、中、短期計(jì)劃 JIT 是一個(gè)非常實(shí)用的生產(chǎn)計(jì)劃。 精品文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 精品文檔，可以編輯修改，等待你的下載，管理，教育文檔 圖 42 JIT長期、中期、短期計(jì)劃 ? 長期計(jì)劃（ 13年），就是工廠明年做多少， 后年做多少，因?yàn)橛袝r(shí)候工廠的投資、建設(shè)，要按年來計(jì)。他們就做了一到三年計(jì)劃，如果沒做計(jì)劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個(gè)中長期計(jì)劃一到三年，為了固定資產(chǎn)的投資、廠房的投入，還有建設(shè)期做一個(gè)準(zhǔn)備。因?yàn)楝F(xiàn)在 我們的產(chǎn)量很難說做到很均衡的了，所以有時(shí)候生產(chǎn)部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。 要控制定單變動(dòng)太大，銷售部應(yīng)該引導(dǎo)客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。這就是因?yàn)殇N