ibm-的營銷策略架構(gòu)輪形圖-閱讀頁
2024-08-23 10:28本頁面
【正文】 自大型計算機起家，在公司內(nèi)部曾經(jīng)長久以來皆為由銷售中大型系統(tǒng)部門掛帥的情形, 固然逐漸為「整體解決方案」與「系統(tǒng)整合方案」的單位所取代，但是對向家庭客戶、個人客戶、桌上型客戶銷售的共享渠道管理并非最內(nèi)行者，因此在幾年前曾將擁有七千家商店的無線電室（Radio Shack）拱手讓給康佰克公司。 順便提起近年來在美國的計算機行業(yè)的各型渠道有： (1)大型渠道，例如無線電室（Radio Shack）電路城，尚買，計算機美國 (2)為陳設(shè)并銷售家用計算機渠道的一般大型低價購物商場，例如Walmart。 IBM今日之渠道策略, 乃在電子商務(wù)時代, 極力爭取有利IBM的營銷通路, 以打開通網(wǎng)市場之門。IBM先對顧客針對IBM的整體形象作調(diào)查，并分析研究報告，結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客們對IBM的印象, 在四個項目上的負(fù)面反應(yīng)較高，即 (1)目中無人。 (3)缺乏彈性又僵化。 因此在1994年初開始，IBM第一個行動即動用45億美元，在144個國家作形象廣告，信息的主題即是「IBM已經(jīng)卷土重來」。奧美最后以極高明的電視廣告創(chuàng)意，從令人意想不到的匈牙利布拉格的修女們以難懂的匈牙利話提到趕快去用IBM系統(tǒng)上網(wǎng)，另外再用另外一支廣告播出一位在巴黎塞納河畔散步的平常人對另一人提到硬盤快爆滿了，要找人幫忙，而另一人建議他找IBM，這種小人物造型的電視廣告大大提升了人們對IBM平易近人的印象。 但因曾出過小小的皮漏而為記者們公諸報端，因此，為扳回IBM十全十美的印象, 乃在1997年推出最厲害的IBM計算機下棋高手，一部名叫深藍（Deep Blue）的計算機, 在全球十億人的面前，擊敗世界冠軍的卡斯帕葛斯納夫（Garry Kasparsov），這不但為IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(Deep Thought)失敗之恥，更讓舉世再度認(rèn)知IBM是真正的科技巨人。 重大的推廣策略由總部定奪，當(dāng)然，如的確有區(qū)域或當(dāng)?shù)貒乙虻刂埔说男枰?，亦可由各國修訂，一般而? 凡是牽一發(fā)動全身的廣告策略，皆由總部的公關(guān)單位定奪，達到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一貫推廣策略。 (六)人才策略（People Strategy） (1)人員訓(xùn)練 IBM最自傲的莫過于人才眾多。 早期IBM的人員銷售團隊成三角隊形的搭配方式，也就是團隊成員以業(yè)務(wù)代表、系統(tǒng)工程師以及維修工程師組成，堅強無比，無堅不催, 并且合作愉快。 亦即在經(jīng)過初階訓(xùn)練(Entry Level Training)后再經(jīng)過多種業(yè)務(wù)訓(xùn)練, 應(yīng)用作業(yè)訓(xùn)練, 領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練, 溝通訓(xùn)練, 管理訓(xùn)練等, 成為正式的業(yè)務(wù)代表。 由于經(jīng)過種種的訓(xùn)練, IBM的營銷團隊在拜訪顧客時信心十足。 思及往事，仍覺甚有意義。 今日之IBM業(yè)務(wù)團隊在拜訪客戶之時, 于三角隊形之外，另加入其它專才配合，甚至多為來自其它伙伴公司之專業(yè)人員，這樣的合作與競爭的彈性策略，使IBM在市場上更有競爭力。 而且由于IBM成員平均在IBM工作時間平均約有15年, 使得IBM成為貨真價實極具競爭力的的深盤組織。 (2)前程發(fā)展 既然IBM的最大資源即人才，只要是有潛力的成員, 公司除皆給于工作相關(guān)的培訓(xùn)外更給予前程發(fā)展機會。另外，亦在1981年代表國家出席「主席座談」(Chairman forum)會議，了解公司的運作體系與方向。 因此，IBM有如武俠小說中的少林派，其中蘊藏多年的武學(xué)，難計其數(shù)的徒眾,散設(shè)在民間的許多武館, 以及受過幫助的人群等, 種種都是奠定其武林霸主的根基。因此，千萬不要認(rèn)為IBM已經(jīng)走下坡，自目前的股票市場狀況，IBM似乎又恢復(fù)到1980年代的情形，可見其在市場上代表著極高的價值。 除地區(qū)有主管人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品業(yè)務(wù)外，在國家之上的區(qū)域主管單位中, 則設(shè)有針對各行業(yè)與各類區(qū)隔產(chǎn)品解決方案的高階主管人員, 提供支持給地區(qū)團隊，而行業(yè)與產(chǎn)品主管亦負(fù)責(zé)該行業(yè)或產(chǎn)品（區(qū)域內(nèi)各國總和的）的市場占有率，營收與利潤指針。(當(dāng)然這對績效優(yōu)異的單位會認(rèn)為不公, 因為單位主管會認(rèn)為得2評等的人要多一些。) IBM的新績效管理制度叫個人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments PBCs），即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為「360度反饋」表現(xiàn)評等為第3等時, 代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。評等2代表你達成目標(biāo)，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯什么事。市場占有率是最要緊的績效評等考量。 (3) 團隊（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。 對手們?nèi)缬cIBM爭天下, 應(yīng)當(dāng)劍走輕靈, 攻其罩門, 即IBM未有興趣的利基市場, 而非以正面大軍作戰(zhàn)方式肉博, 根據(jù)IBM的比賽規(guī)則作戰(zhàn), 甚至拉長戰(zhàn)線對抗?！? 至于誰是IBM的秦孝公?誰是商鞅?亦不必多做臆測，只說IBM雄心大略，內(nèi)部能人甚多，營銷策略掌握亦甚清楚，如果真是君臣固守，則信息相關(guān)產(chǎn)業(yè)也好，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)也好，這些市場天下的大部份仍將持續(xù)為其所有。 劉欣光先生現(xiàn)任麥肯特企業(yè)顧問公司首席執(zhí)行官、
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