【正文】 他的主要著作和論文包括《 一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論 》 （ 1967）， 《 讓工作適應(yīng)管理者 》 （ 1965）， 《 權(quán)變模型 —— 領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向 》 （ 1974），以及 《 領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配 》 。勞倫斯，權(quán)變理論學(xué)派代表人物，著有《 復(fù)雜組織的分化和整體化 》 、 《 組織和環(huán)境 》 ? 弗雷德 ? 瓊 理論要點 （ 1）現(xiàn)實中不存在一成不變、普遍適用的理想化管理理論和方法，管理應(yīng)隨機應(yīng)變，即采用什么樣的管理理論、方法及技術(shù)應(yīng)取決于組織環(huán)境。 （ 3）權(quán)變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。經(jīng)驗主義學(xué)派的研究重點是各個企業(yè)的實際管理經(jīng)驗，是個別事例的具體解決辦法，然后才在比較研究的基礎(chǔ)上作些概括；而權(quán)變理論學(xué)派的重點則在通過大量事例的研究和概括，把各種各樣的情況歸納為幾個基本類型，并給每一類型找出一種模型。應(yīng)當(dāng)肯定地說，權(quán)變理論為人們分析和處理各種管理問題提供了一種十分有用的方法。 ? 但權(quán)變學(xué)派存在一個帶有根本性的缺陷，即沒有統(tǒng)一的概念和標(biāo)準。 ? 權(quán)變理論強調(diào)變化，卻既否定管理的一般原理、原則對管理實踐的指導(dǎo)作用，又始終無法提出統(tǒng)一的概念和標(biāo)準，每個管理學(xué)者都根據(jù)自己的標(biāo)準來確定自己的理想模式，未能形成普遍的管理職能。哈默和詹姆斯 所謂 “ 再造工程 ” ，簡單地說就是指 “ 為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革 ” 。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ) —— 分工理論提出了質(zhì)疑，這無疑是管理學(xué)發(fā)展史上的一次革命。產(chǎn)品的小批量、人性化、個性化成為新的競爭焦點，這與工業(yè)時代產(chǎn)品的大批量、共性化是截然不同的。正如哈默和錢皮在 《 再造企業(yè) —— 工商業(yè)革命宣言 》 一書中所說的一樣： “ 20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力衰退倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、 Z理論等。它認為，分工理論在不斷提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，也給企業(yè)持續(xù)發(fā)展套上了一道無形的枷鎖。 其次，在分工理論的影響下，作為企業(yè)組織的主要形態(tài)的科層制將人分為嚴格的上下級關(guān)系，大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。具體來說，就是對企業(yè)原有流程進行效能分析，科學(xué)、合理設(shè)定流程改進方案，并以此對企業(yè)整體進行改造。 （二）核心能力理論 在競爭的環(huán)境中，為什么有的企業(yè)能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有。 1990年，普拉哈拉德和哈默在著名的 《 哈佛商業(yè)討論 》中，首次提出了 “ 核心能力 ” （ Core Competence）的概念， 對上述問題提供了一個全新的答案。 ? 企業(yè)核心競爭力概念產(chǎn)生的背景 企業(yè)競爭理論發(fā)展的三個階段可這樣來劃分： （ 1）從 20世紀 60年代開始的以戰(zhàn)略管理為主內(nèi)容的競爭理論階段。 （ 2）從 80年代開始的以市場結(jié)構(gòu)為主內(nèi)容的競爭理論階段。 五種力量行業(yè)結(jié)構(gòu)競爭模型、基本戰(zhàn)略理論、國家行業(yè)競爭力模型 （ 3）從 90年代開始的以企業(yè)核心競爭力研究為重點、以企業(yè)素質(zhì)為主內(nèi)容的競爭理論階段。 ? 核心競爭力的特性 （ 1）價值性。 （ 2）獨特性。這是因為一個企業(yè)的核心競爭力是在企業(yè)演進過程中長期培育和積淀而成的，它蘊育于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為該企業(yè)員工所共同擁有。 。企業(yè)核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力，它為企業(yè)其它各種能力的發(fā)揮提供了一個堅實的“ 平臺 ” ；它又是一種核心性的能力，處于企業(yè)其它各種能力的統(tǒng)領(lǐng)地位。 （三）全面質(zhì)量管理理論 全面質(zhì)量管理是以組織全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。特別是日本，在 60年代以后推行全面質(zhì)量管理并取得了豐碩的成果，引起世界各國的矚目。 (1)全面質(zhì)量管理是要求全員參加的質(zhì)量管理 ,要求全體職工樹立質(zhì)量第一的思想 ,各部門各個層次的人員都要有明確的質(zhì)量責(zé)任 ,任務(wù)和經(jīng)限 ,做到各司其職 ,各負其責(zé) ,形成一個群眾性的質(zhì)量管理活動 . ? (2)全面質(zhì)量管理的范圍是產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的產(chǎn)生 ,形成和實現(xiàn)的全過程 . ? (3)全面質(zhì)量管理要求的是全企業(yè)的質(zhì)量管理 . 上層質(zhì)量管理側(cè)重于質(zhì)量決策 ,制定企業(yè)的質(zhì)量方針 ,目標(biāo) ,政策和計劃 ,?；鶎庸芾韯t要求每個職工都要嚴格地按標(biāo)準及有關(guān)規(guī)章制度進行生產(chǎn)和工作 . ? (4)全面質(zhì)量管理要采取多種多樣的管理方法 .廣大泛運用科學(xué)技術(shù)的新成果 .要尊重客觀事實 ,盡量用數(shù)據(jù)說話 ,堅持實事求是 ,科學(xué)分析 ,樹立科學(xué)的工作作風(fēng) ,把質(zhì)量管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上 . ? 全面質(zhì)量管理的基本工作方法 (程序 ) ―P,D,C,A 循環(huán) .把質(zhì)量管理全過程劃分為 P(計劃 Plan),D(實施 Do),C(檢查Check),A(總結(jié)處理 Action)4個階段 8個步驟 . ? 第一為 P(計劃 )階段 ,其中又分為 4個步驟 : (1) 分析出狀 ,找出存在的主要質(zhì)量問題 . (2) 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種影響因素 . (3) 找出影響質(zhì)量的主要因素 . (4) 針對影響質(zhì)量的主要因素制訂措施 ,提出改進計劃 ,定出質(zhì)量目標(biāo) . 第二為 D(實施 )階段 ,也即是步驟 . (5) 按照既定計劃目標(biāo)加以執(zhí)行 . 第三為 C(檢查 )階段 ,也即是步驟 . (6) 檢查實際執(zhí)行的結(jié)果 ,看是否達到計劃的預(yù)期效果 . 第四為 A(總結(jié)處理 )階段 ,其中又分兩個步驟 , （ 7）是根據(jù)檢查結(jié)果加以總結(jié)成熟的經(jīng)驗 ,納入標(biāo)準制度和規(guī)定 ,以鞏固成績 ,防止失誤 . （ 8）是把這一輪 P,D,C,A循環(huán)尚未解決的遺留的問題 ,納入下一輪 PDCA循環(huán)中解決 . （四）學(xué)習(xí)型組織 組織學(xué)習(xí)的障礙 （ 1）局限思考 （ 2）歸罪于外 （ 3）缺乏整體思考的主動性 （ 4）專注個別事件 （ 5）習(xí)慣 （ 6）從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺 （ 7）管理團體的迷惑 彼得 克服學(xué)習(xí)障礙 —— 進行修煉 （ 1）自我超越 (Personal Mastery) （ 2）改善心智模式 (Improving Mental Models) （ 3) 建立共同愿景 (Building Shared Vision) （ 4）團體學(xué)習(xí)（ Team Learning） （ 5) 系統(tǒng)思考（ Systems Thinking） ?核心 —— 系統(tǒng)思考