【正文】 管理者群體組織形式 。 屬性 。 （ 一 ） 委員會的權力 裁決權 立法權 裁判權 顧問權 （ 二 ） 委員會的優(yōu)點 集思廣益 避免權力過于集中 利益集團的代表 協(xié)調和共同作用 通過參與激發(fā)積極性 避免盲目采取行動最大 （ 三 ） 委員會的缺點 成本較高 妥協(xié)折中 優(yōu)柔寡斷 職責分散 少數人的專斷 適用 。 （四）委員會的運用 權限和范圍要明確 規(guī)模要適當 挑選委員 選擇議題 委員會主席的重要性 成本效益 第三節(jié) 組織結構設計的原理 一、組織結構設計的依據和原則 （一）組織結構與組織結構設計的概念 組織結構 組織結構是指為實現組織目標，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯系模式，構建起來的組織框架體系。 組織設計的程序 1．確定組織總體目標和設計的原則。 3．設計組織結構。 5．制定管理規(guī)范。 7．反饋與修訂 （二）組織結構設計的依據 組織戰(zhàn)略 組織規(guī)模 技術（社會，經濟，技術，政治） 組織環(huán)境 組織結構設計考慮的權變因素 ? ? 企業(yè)生命周期 ? 企業(yè)目標 人員 ? 技術 ? 規(guī)模 ? 企業(yè)文化 ? 環(huán)境 組織設計 協(xié)調一致 戰(zhàn)略 管理風格 （三）組織結構設計的原則 1．有效實現目標與機構精簡相結合原則。 2．戰(zhàn)略目標原則 3．統(tǒng)一指揮原則（統(tǒng)一指揮與分權管理相結合原則） 4．責權利相結合原則 5．有效性原則 6．有效幅度與合理層次相結合原則。 9．擇優(yōu)選拔與最佳組合相結合原則。 二、管理幅度的確定與管理層次的劃分 （一）管理幅度與管理層次的關系 管理幅度 是指一名管理者 直接 管理下級的人數。 管理幅度與管理層次之間存在反比關系。管理大師 Tom Peters早在幾年前就預見到這一結果。 ” Peters也許有點夸大其辭，但這個結論清楚地放映了近年來出現的管理幅度來設計扁平結構的趨勢。 ⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。 ⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協(xié)調難度大。 職權 ， 是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；與職權相對應的是職責 ， 是指擔當組織職位而必須履行的責任 。 （ 二 ） 影響職權有效性的因素 （三）職權類型。 （四）正確處理三種職權關系 職權關系是指組織中各職位之間在職權與職責上的聯系 。 2． 注意發(fā)揮參謀職權的作用 ， 協(xié)調職權關系 。授權者對被授權者有指揮、監(jiān)督權，被授權者對授權者有報告與完成任務的責任。 （二）授權應遵循的原則 ，視能授權 三、集權與分權 （一）集權與分權的含義 集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予 。 組織中的權力較多地集中在組織的高層 ， 即為集權；權力較多地下放給基層 ， 則為分權 。 2． 環(huán)境因素 ⑴ 組織所面臨環(huán)境的復雜程度； ⑵ 組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度 。 3．管理者與下級因素 ⑴管理者的素質、偏好與個性風格；⑵被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。 ? ? ? ? ? （二）組織生命周期理論 ? ● 創(chuàng)業(yè)階段 組織在創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展主要靠生產新產品或提供新服務項目，組織結構尚處于非正式狀態(tài)，工作時間很長，對組織的控制主要靠主管人的親自監(jiān)督，這是集權的階段。在創(chuàng)業(yè)初期，特別需要具有創(chuàng)造性、開拓精神和善于從事技術工作、搞生產和營銷的人；隨著組織的發(fā)展壯大，組織管理活動和人際關系的日趨復雜，就更加需要善于從事管理活動和處理人際關系的領導者和管理人員了。 ? 聚合階段 在引進了管理人才后，組織就會獲得強有力的領導，就能確立新的組織目標，即按照權力等級、工作設計、初步分工等原則，建立各個部門，員工對組織就會具有使命感。聚合階段是組織迅速發(fā)展的階段。 這個階段的特點是：組織處于青年期，員工情緒高漲，對組織有很強的歸屬感和使命感，大部分組織結構和信息溝通是非正式的，由領導者為組織指明方向和目標。 ? 這個階段文牘主義盛行，組織過于行政等級化，各種制度和規(guī)劃可能會壓抑住中層管理人員和管理部門，容易出現統(tǒng)一管理的困難，創(chuàng)新思想可能會受到限制。因為增加了參謀人員和輔助人員，工作分工明確，規(guī)章制度規(guī)范，高層管理者和管理部門分權管理，進一步完善了正式控制系統(tǒng)，還開發(fā)了一些新產品，建立了完善的生產與服務線。應該注意的是，當組織成熟之后，可能會進入暫時的衰退階段，這就需要對原有組織進行一次變革，精簡人員，更換高級管理人員。 ? 衰退階段 在競爭激烈和外部環(huán)境復雜的條件下，組織的發(fā)展，不可能是一直保持不變的，經常會出現衰退。因為各種主客觀原因，導致組織效率下降，信息反饋遲緩，失去了生機和活力，市場被競爭者主宰； 。組織從外部獲得的信息和資源不足，組織對外部環(huán)境的吸引力下降，這種情況多出現在經濟蕭條時期，許多組織不得不分食一塊不變或縮小的 “ 餡餅 ” 。環(huán)境的變化尤其是市場環(huán)境的變化是最重要的動因。 ? 組織變革的阻力主要有： ① 來自觀念的阻力 (組織文化 )。 ③ 來自經濟的阻力。 ⑤ 來自社會方面的阻力。它產生于共同的利益、愛好、相同的社會背景或地域聯系，從而擁有共同的看法、習慣和準則等，構成一個體系，被稱為非正式組