【正文】 產(chǎn)控制職能的 開始。在１８ ９０年代，一家著名的新英格蘭公司中有一個(gè)部門就叫催辦部 ──很容易想象這些人的責(zé) 任與活動(dòng)。 在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的處境是名譽(yù)掃地，因?yàn)樵谕滦哪恐兴峭C(jī)、混亂 、壓力與麻煩相伴的。他通 過《讀者文摘》上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動(dòng)的能干而有進(jìn)取心并對(duì)滿足生產(chǎn) 日程作出極其重要貢獻(xiàn)的人的概念。當(dāng)時(shí)的一位實(shí)際工作人員把他自己的活動(dòng)描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購(gòu) 裝配所需要的零件，然后，當(dāng)客戶來查問為何未能如期交貨時(shí)，則追蹤訂單，找出這些零件 在哪里，并貼上“急件”標(biāo)簽。 庫(kù)存控制是沿著更為科學(xué)的(至少在理論上)路線發(fā)展的。（８）然而，這 些相當(dāng)復(fù)雜的庫(kù)存管理系統(tǒng)技法很少獲得應(yīng)用。在１９３０年代的衰退時(shí)，對(duì)大多數(shù)公司而言最重要的目標(biāo) 是生存。１９４０年代后期，當(dāng)被 抑制的需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個(gè)現(xiàn)成的市場(chǎng)時(shí)，庫(kù)存控制的目標(biāo)──平準(zhǔn) 工作負(fù)荷或在客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)── 在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中也不是重要問題。生產(chǎn)控制 ，除了有一些簡(jiǎn)單的機(jī)器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽；庫(kù)存控制雖然 開發(fā)出了一些科學(xué)的理論，但并無多大實(shí)際的應(yīng)用。在戰(zhàn)爭(zhēng)中有 限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的大事。當(dāng)這些 做過運(yùn)籌工作的科學(xué)家回來處理和平世界的問題時(shí)，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫(kù)存控制 問題上，因?yàn)樵搯栴}的要素可用數(shù)字表達(dá)，用得上概率統(tǒng)計(jì)理論，而且這方面有許多決策是 平衡多種解決方案的結(jié)果。 雖然運(yùn)籌學(xué)并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問題，但它確實(shí)引發(fā)了采用一種更加合理的方7 / 233 法去控制生產(chǎn)與庫(kù)存的新的興趣。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。要應(yīng)用科學(xué)技法，基本信息必須準(zhǔn)確而且立等可用。 到了１９５０年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣， 在這些強(qiáng)有力的工具的應(yīng)用中，失敗與成功一樣的多。由于計(jì)算 機(jī)在計(jì)算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀(jì)律，因?yàn)樵S多公 司在過去并未注意過這個(gè)問題。 １９５７年，２７名生產(chǎn)與庫(kù)存控制工作者集會(huì)于Cleveland 并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存 控制協(xié)會(huì)(APICS) 。APICS通過它的雜志 ，訓(xùn)練手段，特別報(bào)告，支 部會(huì)議與研討會(huì)，地區(qū)性會(huì)議以及每年一度的國(guó)際會(huì)議，在生產(chǎn)與庫(kù)存控制的發(fā)展中已成為 一支強(qiáng)有力的力量。 同時(shí)，該領(lǐng)域的語(yǔ)言有了一本辭典加以定義，文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄，建立了教育 與研究基金會(huì)以擴(kuò)充知識(shí)主體，設(shè)置了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)以促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間 的溝通，而協(xié)會(huì)的財(cái)務(wù)力量增強(qiáng)到了能夠在Virginia 州 Falls Church購(gòu)置了協(xié)會(huì)的總部大 樓。像公證會(huì)計(jì)師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人 員一樣，現(xiàn)在人們可以通過考試來證明他們對(duì)本領(lǐng)域的理解了。隨著實(shí)際工作者作用的增大，他們?cè)诟髯怨窘M織中 的地位和薪金也隨之高升。婦女們起著越來越大的作用并且現(xiàn)今已在組織的各級(jí)任職。今日的制造控制 改進(jìn)作業(yè)的計(jì)劃與控制今天被認(rèn)為是一家公司恢復(fù)或保持力量中不可缺少的需要。 在許多公司里都采用叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。物料管理概念是雜志文章的主題，并引起了采購(gòu)代理人、庫(kù)存與生產(chǎn)控制經(jīng)理與物料搬 運(yùn)經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競(jìng)爭(zhēng)。 　　作為一種組織形式，物料管理確會(huì)帶來一些實(shí)在的好處，不幸的是，它也不是萬應(yīng)靈丹 。沒有它也可以使用所 有上述這些。如果要使主管8 / 233 們與他手下負(fù)責(zé)物料搬運(yùn)、交通、采購(gòu)與生產(chǎn)控制的人員一道有效地工作的唯一辦法是讓他 們向一個(gè)頭頭報(bào)告，那么物料管理概念確會(huì)帶來真實(shí)的潛在好處。 　 一家公司應(yīng)否采用物料管理概念？如果公司有一個(gè)組織問題或者如果一次重新組織將帶 來更多內(nèi)行人才來幫助解決某些問題，那是應(yīng)該采用的。 　　制造控制的真正挑戰(zhàn)在于恰當(dāng)?shù)厝?yīng)用已知的工具與技法。倘若對(duì)基本原理無知或忽視了，那么盲目地移植技法是無用的 。 原理１ 對(duì)于一切制造行業(yè)，有效的計(jì)劃與控制所需的系統(tǒng)框架是共同的。在我們的工具箱中有滿滿一整套 的工具；有普遍適用的基本原理；應(yīng)用這些原理并恰當(dāng)?shù)厥褂霉ぞ?，我們就能像模像樣地? 好制造業(yè)的管理。時(shí)常有人這樣提問： 在西方工業(yè)世界（美國(guó)、加拿大、歐洲）罕有公司能比得上日本人的績(jī)效，其奧秘在哪里？ 真相既簡(jiǎn)單又優(yōu)美──日本人按基本原理正確地去做，他們把整個(gè)作業(yè)看作一個(gè)單一的過程 并通過集體協(xié)作去改善它。 　 生產(chǎn)前： 研究與開發(fā) 應(yīng)用設(shè)計(jì) 樣品生產(chǎn)(原型生產(chǎn)) 方法，機(jī)床安裝與標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備采購(gòu) 工廠布局 　　　　　　 　　 作業(yè)計(jì)劃與控制： 主生產(chǎn)計(jì)劃 能力 優(yōu)先級(jí) 執(zhí)行： 供應(yīng)商交貨 車間中心的出產(chǎn) 機(jī)器設(shè)備的維修 解決問題庫(kù)存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 　工業(yè)界一種常遇的誤解是認(rèn)為生產(chǎn)控制與庫(kù)存控制是分開的功能：庫(kù)存控制寫訂單；生 產(chǎn)控制把它們?cè)诠S里造出來。只有在庫(kù)存是采購(gòu)進(jìn)來而不作進(jìn)一步加工就再出售的場(chǎng)合， 庫(kù)存控制方能具有獨(dú)立于生產(chǎn)控制之外的意義。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程計(jì)劃，就不能成功 地使用ＭＲＰ、訂貨點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)訂貨量等方法去控制成品的庫(kù)存。擺在工廠里各個(gè)作業(yè)面前的 欠交訂單是非常實(shí)際的庫(kù)存，而且通過它們對(duì)提前時(shí)間的影響會(huì)對(duì)訂貨技法具有非常實(shí)際的 影響。 　 由于采購(gòu)?fù)ǔＭ瑤?kù)存控制與生產(chǎn)控制二者都是分開的，自然把三者都當(dāng)作獨(dú)立活動(dòng)來運(yùn) 行。實(shí)際上，這種做法往往造成波 動(dòng)不定的欠交制造訂單與各制造設(shè)施面前大量的在制物料，因?yàn)檐囬g作業(yè)人員總是力求保持 生產(chǎn)以均衡速率來進(jìn)行。在許多公司里，庫(kù)存控制對(duì)這一問題的反應(yīng)就是簡(jiǎn)單地?cái)嘌运麄兲岢隽擞唵蔚恼_ 交貨日期而制造部門必須按時(shí)完成這些訂單。也許這種責(zé)任 分割與隨之發(fā)生的兩種職能雙雙低效，其最重要的后果就是生產(chǎn)控制與制造部門幾乎總是淪 為工廠諸種毛病的代人受罪者。 車間人員感到生產(chǎn)控制人員是不負(fù)責(zé)任而且總是要求什么而本身對(duì)高效地運(yùn)行工廠不但極少 或是毫無貢獻(xiàn)，甚至是一種干擾與引起混亂的原因。有效的制造控制要求所有職能部門協(xié)力工作以達(dá)成所有三個(gè)目標(biāo)。不幸的是，一個(gè)制造控制系統(tǒng)的諸要素是相互密切地聯(lián)系著的，實(shí)際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。一種是管理者未能掌握作出正確決策所需的突 出的事實(shí)，另一種是管理者未能確定恰當(dāng)?shù)乜刂破渥鳂I(yè)所需的重要政策。采取行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的 目標(biāo)有兩個(gè)基本假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對(duì)他們的作業(yè)管理得頗為得當(dāng)；第二、這些行 業(yè)是可比的。此外，他們忽略了：大多數(shù)管理者把周轉(zhuǎn)目標(biāo)訂 得很低。 例如，物料計(jì)劃人員會(huì)按照他們發(fā)出補(bǔ)充庫(kù)存訂單的方式來制訂公司政策。他們總是對(duì)眼前的壓力作出反應(yīng) ──當(dāng)工廠達(dá)成生產(chǎn)目的有最大困難時(shí)就增加庫(kù)存，當(dāng)工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)就減 少庫(kù)存。通常的反應(yīng)是去發(fā)布一個(gè)規(guī)定，必須削減多少庫(kù)存量，而不考慮生意上的需要，也 未充分理解這種削減可能對(duì)客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。當(dāng)生意 又轉(zhuǎn)好并發(fā)動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃來重建已耗盡的庫(kù)存時(shí)，又會(huì)發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效 應(yīng)）?，F(xiàn)代社會(huì)，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績(jī)效。有效的管理者明辨每一問題處境中的真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認(rèn)識(shí)與面對(duì)不愉快的備選方案 并適時(shí)作出必要的決定去防止現(xiàn)實(shí)的災(zāi)難而垮掉了。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)計(jì)劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。一旦政策已經(jīng)建立，制造計(jì)劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計(jì)劃以配合這些政策并跟蹤查看11 / 233 該計(jì)劃被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當(dāng)?shù)男袆?dòng)以達(dá)成公司的總體 目標(biāo)。也許可用５ Ｗ１Ｈ這六個(gè)基本問題來說明其間的區(qū)別。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How ） 并在何處（Where）制造，以及誰(shuí)（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。將 來 制造控制已經(jīng)從一組簡(jiǎn)單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)這樣一 種地位。計(jì)算機(jī) 的到來已使配有強(qiáng)有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實(shí)際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，加上在成本與服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，已經(jīng)使得用 人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理他們的作業(yè)成為不可能的了。 １９６０年代期間，制造計(jì)劃與控制掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦”的作業(yè)方式。實(shí)際工作者 勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖。 然而，在１９７０年代里，已經(jīng)弄清楚真正需要的是有效的訂單交貨日期。這時(shí)人們把希望寄托在強(qiáng)有力的計(jì)算機(jī)上的ＭＲＰ身上。去管理任何制造作業(yè)都要求有一個(gè)健全的、一體 化的、執(zhí)行得好的計(jì)劃。 原理３．更短的提前期是使計(jì)劃更加有效的最重要因素。解決這些問題要靠整個(gè)制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。 制造控制是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯集。這些管理人員轉(zhuǎn)過來正在認(rèn)識(shí)著一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性商業(yè) 世界中的一條基本真理：在任何一個(gè)想利用它的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)、控制其財(cái)務(wù)投資與運(yùn)轉(zhuǎn)其制 造設(shè)施去獲取利潤(rùn)的公司里，其心臟是一個(gè)有效的計(jì)劃與控制系統(tǒng)──但還必須有肌肉去執(zhí) 行該項(xiàng)計(jì)劃。成功的公司要使計(jì)劃與執(zhí)行平衡發(fā) 展。 １．主要同成本與財(cái)務(wù)有關(guān)的人將回答庫(kù)存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。 這種財(cái)務(wù)觀點(diǎn)是一種真正的自相矛盾。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得 出庫(kù)存如何賺得回一筆利潤(rùn)（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤(rùn)）或者，至少同樣重要的，它賺回了多 少利潤(rùn)？實(shí)際上毫無例外地，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)看庫(kù)存的人都深信庫(kù)存越少越好──從錯(cuò)誤的理由 得出的一個(gè)正確結(jié)論，并且是對(duì)待真實(shí)資產(chǎn)的一種奇怪方法。 把庫(kù)存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。它可 為抵擋“蠻橫的命運(yùn)女神的投石器與箭”──變幻莫測(cè)的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī) 器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。他們也并未考慮投資的回 報(bào)。 　　真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫(kù)存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。這兩類庫(kù)存的采購(gòu)與補(bǔ)償問題超出了本書的范圍。 原理４．制造控制要求對(duì)所有的三類庫(kù)存有效地加以管理。 　　２. 庫(kù)存是企業(yè)的墓地。 　　這些評(píng)語(yǔ)說明在達(dá)到合理的庫(kù)存決策過程中涉及的問題。銷售部門把庫(kù)存看作良好的 客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時(shí)有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。 車間人員不易理解持有庫(kù)存的代價(jià)而時(shí)常由于庫(kù)存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對(duì)待這些措施。