【正文】 觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部?！榱藢?shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，豐田公司長期以來始終致力于在整個(gè)豐田集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)中全面推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理，而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢(shì)的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作，為在協(xié)作企業(yè)群內(nèi)部全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理提供了一個(gè)無法替代的天然基礎(chǔ)。相反，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，那么必然會(huì)造成零部件運(yùn)輸上的麻煩。同時(shí)，由于零部件直接送到生產(chǎn)工位，這對(duì)于確保零部件的質(zhì)量，對(duì)于實(shí)行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則是非常有利的；最后，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一種適應(yīng)小批量、多品種、大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。但是，批量小、變化快必然增加單位時(shí)間內(nèi)零部件的運(yùn)送次數(shù)，從而增加運(yùn)輸成本。這為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)消除了障礙?！皽?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是一個(gè)整體的概念?！∝S田公司在其全部的專業(yè)協(xié)作工廠和幾乎所有的分包系列企業(yè)中，逐步實(shí)施了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理。在推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求，豐田公司就會(huì)立即派遣生產(chǎn)調(diào)研人員去那里從頭到尾地進(jìn)行幫助指導(dǎo)，而且往往是一去就在那個(gè)企業(yè)蹲上一兩個(gè)月，直到解決完問題為止，這有力地促進(jìn)了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及。　9．導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一般步驟和順序根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)人準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式應(yīng)進(jìn)循附囹所示的步驟和傾序。應(yīng)該注意的是，各步驟之間的先后順序是非常重要的，我們必須理解這里的邏輯關(guān)系。旨在表明，利用現(xiàn)有的和一般的設(shè)備，通過對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的合理化改造和不斷的完善，就能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)方式和管理方法從傳統(tǒng)向現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)變?！∝S田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一個(gè)重要特性就是實(shí)踐性高于理論性。因此，我國企業(yè)在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，也應(yīng)該注意在實(shí)踐中不斷探索和創(chuàng)新，以便確立適合我國國情的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)摸式。根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)這樣的更新，首先要有企業(yè)第一把手的全力支持?！∽x完本文，也許讀者會(huì)發(fā)覺文中的一些內(nèi)容似曾相識(shí)，如合理化建議，質(zhì)量管理小組，員工參與管理，現(xiàn)場(chǎng)改善、杜絕浪費(fèi)，降低成本，等等。但問題是，為什么同樣的東西在日本的企業(yè)中生機(jī)勃勃，而在我們的企業(yè)中失去活力，這是很值得我們深思的。在1987年國際APICS會(huì)議上，當(dāng)它被接受并提出時(shí)，只得到了一般性的關(guān)注。相反，這篇文章提出每個(gè)人都應(yīng)兼顧兩方，這種觀點(diǎn)與那時(shí)的流行觀點(diǎn)是相違背的?！〗榻B制造資源計(jì)劃和準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點(diǎn)。一些企業(yè)有運(yùn)行模型來證明這一點(diǎn)，但這只有經(jīng)過大量的測(cè)試和錯(cuò)誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計(jì)劃（MRP）與準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）固有沖突的一些基本設(shè)想，并說明了它們的實(shí)際解決方法。JIT，從更廣泛的意義來說，它包括了一個(gè)制造企業(yè)的所有各個(gè)方面。本文對(duì)于MRP的實(shí)踐人員來說是極有價(jià)值的，因?yàn)樗麄冋趯で髮?shí)際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MRP系統(tǒng)中去。如對(duì)MRP或JIT原理有實(shí)際運(yùn)做的理解，將有助于獲得本討論的全部價(jià)值。它能理想的提出部件的運(yùn)行計(jì)劃，資金的財(cái)政計(jì)劃，并有一種回答Whatif問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。這些系統(tǒng)的輸出將被集成到財(cái)政報(bào)告中去，如經(jīng)營計(jì)劃，采購報(bào)告，運(yùn)輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫存估計(jì)，現(xiàn)金流量表，等第。每一個(gè)MRP系統(tǒng)的核心是物料需求計(jì)劃（MRP）棗與時(shí)間段相關(guān)的需求計(jì)劃，不管是MRP還是MRP最終都不會(huì)專門來討論，它們都是制造體系的構(gòu)建要素。可是，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，一般會(huì)使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。這七種前提假設(shè)是：有主生產(chǎn)計(jì)劃，并能在物料清單中體現(xiàn)。 文件數(shù)據(jù)的集成。 每個(gè)庫存項(xiàng)目都能出庫和入庫。 不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用?！?zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）JIT是通過浪費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個(gè)方法，浪費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。　MRP和JIT的共同目標(biāo)成為并保持為世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。這句話包含了好和壞兩種說法，好的說法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但如果競(jìng)爭(zhēng)者更弱的話，則可能會(huì)很成功。在今天的世界市場(chǎng)中，如果有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競(jìng)爭(zhēng)者弱的保證而保存。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點(diǎn)將被提到。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個(gè)人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來。大量熱心于JIT的人批評(píng)MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。這些誤解包含有真相和假相，值得進(jìn)一步考察，如果一個(gè)企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實(shí)施和運(yùn)行，這個(gè)組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。而是說明了這些公司的人員不能或不會(huì)提出一起工作的問題。MRP必須設(shè)計(jì)的很“健壯”，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。MRP都是適用的。MRP同樣適用。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個(gè)有效的計(jì)劃工具。舉例來說，MRP能被用于計(jì)劃和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計(jì)劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。MRP是幫助制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的計(jì)劃工具。MRP的批評(píng)者不應(yīng)將計(jì)劃方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。它盡可能使得事情都可預(yù)測(cè)，并易于重復(fù)執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測(cè)，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)合理化、集成化了。3．最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT計(jì)劃的自定級(jí)A級(jí)的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。4．前面已提到，MRP的A和B級(jí)用戶已表明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。5．相當(dāng)一部分世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時(shí)，很少提到MRP。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在經(jīng)營上。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身這個(gè)復(fù)雜部分，就會(huì)有很多事務(wù)。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個(gè)工作中心前，第一個(gè)工作中心要開始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過工作中心。那前述的事務(wù)數(shù)目將增加100倍。然而，當(dāng)制造過程是穩(wěn)定和嚴(yán)格確定時(shí)，象許多需求拉動(dòng)的過程流，當(dāng)其它事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷已經(jīng)發(fā)生了。另外，既然制造過程能通過需求拉動(dòng)方法，用于產(chǎn)品流和物料運(yùn)送控制，那達(dá)到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需要做了。事實(shí)上，這是一個(gè)實(shí)際問題，而不是理論問題。一個(gè)車間訂單由一個(gè)事務(wù)產(chǎn)生，這個(gè)生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號(hào)、零件號(hào)、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個(gè)訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。這將引起在下次計(jì)劃滾動(dòng)時(shí)對(duì)記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不允許記錄結(jié)束。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)這個(gè)數(shù)量都有效。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，并且現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。當(dāng)制造項(xiàng)目的最終數(shù)量完成了，并報(bào)告已收到，車間訂單就可以停止存在了。發(fā)送給某個(gè)訂單的組件又被另一個(gè)訂單上的制造項(xiàng)目所使用。在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價(jià)值與控制活動(dòng)和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯就是設(shè)計(jì)來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可控制的方式運(yùn)行。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。這個(gè)過程的完工項(xiàng)目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。當(dāng)然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或每周產(chǎn)率做訂單）?！⌒枨罄瓌?dòng)（看板）在一個(gè)工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動(dòng)、拉動(dòng)或看板是物料運(yùn)送和隊(duì)列控制的高度可視化方法。不管何時(shí)，需求拉動(dòng)對(duì)應(yīng)于其實(shí)踐有兩個(gè)原則：1．除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你這個(gè)工作中心就不要進(jìn)行工作。圖1圖示了兩個(gè)工作中心和三個(gè)看板，小人圖象代表了每個(gè)工作中心，方塊代表看板。在圖1中，每個(gè)工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。如圖2。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個(gè)工作部件，開始執(zhí)行它的任務(wù)。一旦從看板3中拉出了一個(gè)部件，工作中心B馬上被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個(gè)工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個(gè)工作部件。圖3圖4注意在圖4中，兩個(gè)工作中心都在工作，另一個(gè)工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補(bǔ)充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實(shí)際的下游看板方塊時(shí)，看板卡就被引入到物料運(yùn)送的這種需求拉動(dòng)過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲(chǔ)空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。當(dāng)物料向下游運(yùn)送時(shí)，卡片也開始隨之移動(dòng)。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨(dú)自返回上游工作中心。這塊板通常標(biāo)明了兩個(gè)工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運(yùn)送物料和看板返回時(shí)的時(shí)間間歇，都能看到看板方塊。一般來講，在兩個(gè)工作中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的工作中心之間，并不隨著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動(dòng)，不像標(biāo)準(zhǔn)的車間訂單那樣。當(dāng)所有的運(yùn)作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計(jì)劃部門。然而，它對(duì)其它因素的影響是很明顯的，如WIP（WorkInProcess）在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計(jì)劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。最后一個(gè)工作中心通過需求拉動(dòng)方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。首先，反沖時(shí)就已沒有車間訂單了。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。一些使用這種方法的實(shí)踐人員建議用一個(gè)產(chǎn)率生成器來增強(qiáng)功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器其實(shí)就是一個(gè)軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。實(shí)際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個(gè)地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲(chǔ)室。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動(dòng)、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是浪費(fèi)，并盡可能要減少這種浪費(fèi)。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計(jì)劃棗生產(chǎn)和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產(chǎn)活動(dòng)中，確定每個(gè)庫存項(xiàng)目通過存儲(chǔ)室的流通路線是不實(shí)際的。這些事件是除了存貨實(shí)際到達(dá)和離開之外的事件。 來自收到方的報(bào)告初始化。 來自其它事務(wù)的期望。JIT/MRP實(shí)踐人員的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，要維持一個(gè)對(duì)公司實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行有效模擬的計(jì)劃系統(tǒng)。減少這些事務(wù)最普通的方法是：1．后減（反沖法）。3．同步減少（同步?jīng)_算法）。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報(bào)告已完工時(shí)，組件存貨的余額將減少。而當(dāng)指定的車間事件被報(bào)告后，如第一次運(yùn)行的開始或最后運(yùn)行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會(huì)把組件庫存減少。著能做到，但必須成功的滿足三個(gè)前提：物料清單（BOM）必須是100%精確。 所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。另外，由于組件庫存的減少是自動(dòng)的，因此存儲(chǔ)室很少被使用。如果裝配需要號(hào)碼為1234的制造項(xiàng)目，而清單上錯(cuò)標(biāo)為項(xiàng)目號(hào)1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項(xiàng)目1234，MRP系統(tǒng)將減少項(xiàng)目1243?？梢姡b配線上仍使用所需的項(xiàng)目，而MRP卻按訂單上的物料來減。這種情況應(yīng)適當(dāng)?shù)淖鞒鰣?bào)告，幾乎所有的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)從未發(fā)生報(bào)廢過的零件，不可能發(fā)生替代，在物料清單中100%的精確。這些項(xiàng)目可以自動(dòng)減，而不用怎么擔(dān)心會(huì)出問題。不管企業(yè)選擇減哪個(gè)項(xiàng)目，如果它們的MRP要保持有效運(yùn)作，以上三點(diǎn)前提都必須滿足。所有計(jì)劃使用這些自動(dòng)庫存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優(yōu)良控制的成果，這是JIT/MRP實(shí)踐人員的實(shí)踐真知。實(shí)踐表明，在被用于自動(dòng)減少或用了一個(gè)發(fā)送事務(wù)來減少前，最好是把它看作是存貨。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。限制出入是保存記錄精確的絕對(duì)前提，限制出入并不是說要樹什么柵欄或其它類型的實(shí)際界線，它意味著限制在指定區(qū)域的行為，影響著營業(yè)的規(guī)范方式的考慮。從而，如果零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個(gè)限制出入?yún)^(qū)域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)什么是可以接受的行為，什么不是。如果零件是被存儲(chǔ)在幾個(gè)倉位中，那每個(gè)倉位都有存儲(chǔ)該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的就是為了保存庫存記錄的精確。另外，物料清單的錯(cuò)誤，未報(bào)告的廢料、替代物很容易查出來。但對(duì)軟件來說是個(gè)挑戰(zhàn)，自動(dòng)減少倉位，零件實(shí)際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環(huán)計(jì)算余額都沒有做到?？墒?，一些企業(yè)是運(yùn)送物料人員來負(fù)責(zé)這些庫存，重復(fù)計(jì)算工作是它們工作的一部分，不管誰來進(jìn)行這個(gè)工作，實(shí)踐再次表明，計(jì)算頻率越高，效果越好?！√崆捌诘臏p少M(fèi)RP使用提前期沖減組件的需求。用JIT系統(tǒng)中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價(jià)值的。比如，每種零件能在一周內(nèi)做好，在MRP計(jì)劃的提前期分配為4周。這些物料就在工廠車間額外放了三周。一個(gè)簡單的方法就是將MRP中計(jì)劃的提前期減少。MRP的計(jì)劃將使得制造項(xiàng)目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時(shí)，針對(duì)這種方法要提出警告。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲(chǔ)備，那就只有停工了。這種方法還是可以使用的。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應(yīng)在決策制定過程中參與進(jìn)去。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準(zhǔn)的某段時(shí)間內(nèi)將提前期減少一周。在填制MRP制造提前期時(shí)，后面的計(jì)劃邏輯和計(jì)劃參數(shù)也是夸張的填寫，那它們相應(yīng)于MRP計(jì)劃的提前期減少，同樣也要減少下。當(dāng)訂單以更短的MRP提前期交付時(shí)，情況并不總是這樣。3．車間訂單和發(fā)送物料是工廠實(shí)際要碰到的。如果需求拉動(dòng)用于在整個(gè)制造過程中物料的運(yùn)送。減少M(fèi)RP計(jì)劃的提前期也要做到，負(fù)責(zé)庫存的人員和采購都應(yīng)包括在決策制定過程中，因?yàn)樗鼈兪鞘苡绊懽畲蟮?。因?yàn)樗鼈冞€沒減少或仍決定要保留。這樣的話，每個(gè)零件都應(yīng)復(fù)查一下并決定是否應(yīng)在物料清單上將它作為一個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目標(biāo)示出來。而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時(shí)，這樣尤其可行。通常做法是簡單地給子配件作個(gè)映像（典型的，如在項(xiàng)目主文件中的項(xiàng)目類型），這是簡化物料清單的一種很快和容易的方法。