【正文】 合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。　標準周期時間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個單位的制成品所需要的時間。　標準作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結束后取下，及再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機床上連續(xù)地遵循著。　標準在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲備的最低數(shù)量，它應包括仍在機器上加工的半成品。但是，我們應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平?！?．全面質(zhì)量管理以確保零部件和制品的質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理，是準時化生產(chǎn)方式的又一個重要的技術支撐。但是值得思考的是，以確保質(zhì)量為目的的全面質(zhì)量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發(fā)揮得淋漓盡致，而在我國的企業(yè)中卻沒能產(chǎn)生出應有的作用，為什么？看來，“確保質(zhì)量”，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。仔細分析研究之后，我們會發(fā)現(xiàn)這樣一種事實，即全面質(zhì)量管理和準時化生產(chǎn)方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關系。同時，由于實行“小批量生產(chǎn)、小批量運輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。因為從理想觀點或者從理論上講，準時化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險儲備。這樣，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要。2全面質(zhì)量管理是準時化生產(chǎn)方式的支撐物豐田公司的準時化生產(chǎn)方式強行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強迫現(xiàn)場改善，強迫提高零部件制品的質(zhì)量。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認識到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。在零部件在制品儲備量很少的生產(chǎn)系統(tǒng)中，只有確保每一個制品的質(zhì)量合格，才能實現(xiàn)準時化生產(chǎn)?！∝S田公司從1961年開始引進了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。從而，極其有效地保證了準時化生產(chǎn)的順利實現(xiàn)。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。因為，如果質(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。這并不僅僅是對豐田一家公司的客觀約束?！≡谶@樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強注意力，確保產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降?！?．自動化“自動化”是豐田準時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的?！∝S田公司的“自我全數(shù)檢驗”是建立于生產(chǎn)過程中的“自動化”，即自動化缺陷控制在基礎之上。其一就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時停止工作。顯然，這種自動化是不能令人滿意的?！∝S田公司的自動化自然包括“用機器代替人工”的技術，俱它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術?！∝S田公司的自動化與質(zhì)量管理有著直接的關系?！∝S田公司的自動化與制止過量生產(chǎn)也有著密切的聯(lián)系?！∮捎诓捎昧俗詣油C裝置，每當出現(xiàn)異常情況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺機器。實際上，豐田公司的自動化在促使標準作業(yè)順序的細化過程中，也扮演著重要的角色?！。?）異常情況的自動化檢測異常情況的自動化檢測技術和手段是豐田公司自動化的首要環(huán)節(jié)。　例如，豐田公司在生產(chǎn)過程中廣泛使用了限位開關和電眼等接觸式檢測裝置和手段，它們被用來測知零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質(zhì)量缺陷?！∽R別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。因為它不僅能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個作業(yè)細節(jié)的煩惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。當然，生產(chǎn)線或機器自動停止運行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術人員就會馬上到達出事地點，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。這樣，只要有不合格制品或異?，F(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會立刻顯露出來。?。?）異常情況下的自動化報警豐田公司的自動化不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報警”的方式顯示出來。這種方法既簡便實用，又便于“目視管理”，即便于現(xiàn)場管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技術人員而使用的。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。每當出現(xiàn)異常情況時，作業(yè)人員就可以按動開關，使生產(chǎn)線停止運行。指示燈的另一個作用是，當呼叫燈點亮時，指示燈也被點亮，明確地顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當生產(chǎn)線停止運行，或有求助呼叫時，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會在信號的引導下，奔往出事地點。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況?！?．全員參加的現(xiàn)場改善活動豐田準時化生產(chǎn)方式的目標和目標體系中的各子目標是通過豐田生產(chǎn)體系的最為基本的支撐全員參加的改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產(chǎn)方式變得如此有效。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。　一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應該在運行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學習而實現(xiàn)的，而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善的機制來實現(xiàn)?！?．1準時化生產(chǎn)方式的動態(tài)自我完善機制豐田準時化生產(chǎn)方式的過人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機制。　豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時正常和平穩(wěn)。當生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等?！‘斶@些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到新水平的穩(wěn)定?！】窗骞芾聿粌H僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。所以，看板管理不僅僅是生產(chǎn)過程的控制手段，也是生產(chǎn)系統(tǒng)動態(tài)自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進度。　一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當初設計時所沒能考慮到的問題，如設備能力不匹配、工序設計和設備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設備裝換調(diào)整時間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設備故障等隨機事件的發(fā)生等等。這對生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運行是極為有益的?！≠|(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因素?！∝S田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。由于在制品儲備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險。在業(yè)余時間里，他們也會把諸如不合格品、浪費、故庫、不均衡、低效率等許多共同關心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環(huán)境。　6。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現(xiàn)場改善活動。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務。　從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。　概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如下特點：①廣泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎?，F(xiàn)場管理人員和小組負責人對自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設想都給予認真的和及時的考慮。?、巯嚓P性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術人員保持密切的聯(lián)系。?、芗钚载S田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智。事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。沒有“最好”，只有“更好”！　6．4改善，再改善“改善”不僅是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標?！案纳疲俑纳啤笔秦S田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進?！‘斎?，領導者所進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的?！”M管兩者各自的具體改善對象和內(nèi)容不相同但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖?！、陬I導者要關心下屬人員的改善活動。事實上，作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標，而自己只等統(tǒng)計數(shù)字，這種做法是極不妥當?shù)??！±纾斚聦偃藛T為了進行某種改善活動，將自己的改善設想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前?！∮掷纾谫|(zhì)量管理小組成果發(fā)表報告會上，到會的領導者是否能夠一一仔細聆聽部下的每一個改善成果報告，也會對下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。相反，如果領導者認真聽取每一個發(fā)言，并不時提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來。在生產(chǎn)現(xiàn)場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法?！∷?，領導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。?、芤萑谈纳苹顒拥氖??！嶋H上，事事成功是不可能的。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構想?！☆I導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候?！〖偃?，領導者一聽到部下改善失敗的報告就發(fā)脾氣，那么后者就會暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。　一般來說，出現(xiàn)了失敗，當事者常常難于向上司啟齒?！∫虼?，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報告失敗的氣氛和環(huán)境，對于“改善，再改善”來說是極為重要的。用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現(xiàn)高水平的改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況?！、莞纳茻o止境。改善工作也是如此。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。因此，人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。改善，再改善?！∈聦嵣?，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。正因為如此，豐田公司強調(diào)人的質(zhì)量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養(yǎng)。　7．尊重人性，調(diào)動人的積極性美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍。換句話說，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營管理哲理?！睂嵸|(zhì)上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車?？梢?，通過企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時化生產(chǎn)方式的又一個重要支撐。通過有計劃地實施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨立工作能力、充滿干勁和獨特風格的豐田式人才。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關鍵悉在人謀。　可見，“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領，盡管豐田集團各成員企業(yè)在業(yè)務性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認識上卻是完全一致的?！∑髽I(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。　豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關鍵的。因此，良好的外部協(xié)作關系是準時化生產(chǎn)方式的又一個重要支撐。但就準時化生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準時化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理?！∝S田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟利潤。根據(jù)美國MIT國際汽車研究小組的調(diào)查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時間只有2～3小時，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時，而美國廠家需要27小時，西歐廠家平均需要36小時。因為，生產(chǎn)體系中無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響生產(chǎn)體系的整體功能。換言之，要在總裝廠實現(xiàn)“在市場需要的時刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客