【正文】 究影響企業(yè)經(jīng)營績效的原因可知，雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源于確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。 　　可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組合可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應的經(jīng)濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視?？勺冃匠甑哪康氖且J同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關鍵；績效衡量指標應以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關鍵業(yè)務領域進行，以此思路設計績效衡量指標才能更具意義和目的性。 　　可變薪酬的支付機制。這就要求可變薪酬應達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結果的關系是明確的；可變薪酬的可變量應能夠對員工起到激勵作用；與可變薪酬聯(lián)結的績效衡量指標經(jīng)員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績時方面應是及時的。另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進行確定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70:30；中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50:50；低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30:70。 該的可變薪酬確定 、　　績效工資是公司對員工工作業(yè)績進行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎上，依據(jù)不同崗位系列的工作性質、特點和對企業(yè)經(jīng)營的影響程度，劃分為不同的比例結構。提取條件和標準具體見下表： 　　嘉獎，公司設置嘉獎主要是為及時認可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻突出和維護公司利益的相關部門和員工進行獎勵，因此，擴大嘉獎的獎勵范圍，使公司所有員工多有機會得到。具體見下表： 　　分紅是公司依據(jù)發(fā)展對中高級管理人員和關鍵核心員工的長期激勵。具體做法是 　　本年分紅所得現(xiàn)金＝上年止該員工的累積分紅資本金本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據(jù)考核進行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當年財務年終核算為準。凈資產(chǎn)收益率低于1015%，則資本金不進行增加，只按已有的分紅資本金進行分紅； 　　216。分紅資本金逐年增加，不能提取為現(xiàn)金和轉讓，且沒有任何實際股東權利，也不實際擁有股份； 　　216。每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。固定薪酬的增長強化個人能力提升；而可變薪酬在注重團隊結果的基礎上強化個人業(yè)績，以支持公司經(jīng)營績效。是一種典型的為考核而考核的績效管理方式，績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關聯(lián)；也沒有展示出公司績效管理體系是公司經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的強有力的策略工具。 　　首先，公司以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎，理解客戶和他們的需求。即使是企業(yè)內部的不同部門，他們也面對客戶（其他部門）的不同需求。 　　第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關鍵領域。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持和服務。 　　第三，明確表達企業(yè)履行關鍵領域的指標。 　　通過以上措施，該建立了以客戶需求為導向的績效管理體系，并通過下列方式來有效地進行實施：首先制訂公司級績效計劃。第三，制訂員工績效計劃，各部門負責人指導本部員工依據(jù)部門計劃工作重點，以部門任務的分解和崗位服務對象的需求來提取崗位關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認。部門考核依據(jù)不同指標采用多主體績效考核方式進行。 　　配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。而且，公司還根據(jù)員工的績效考核結果，采取了相應的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。 　　強化員工績效和能力，建立薪酬晉升標準 　　薪酬晉升標準是企業(yè)對員工進行加薪的資格條件，一方面對員工的行為和績效等產(chǎn)生影響，另一方面也對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。常見的加薪標準有依據(jù)工齡進行加薪，即達到一定的工作年限后，員工的工資自動向上晉升一級；職務加薪，即員工在職務等級中得到提升帶來的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達到相應能力標準后，員工的工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運用。為改變這種現(xiàn)狀，公司一方面強化以績效為基礎的可變薪酬激勵，同時以改變薪酬晉升標準來改變激勵導向——以關注客戶、不斷增強能力和提高績效以達到公司經(jīng)營目標。 　　配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。依據(jù)成功關鍵領域通過多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力，如培養(yǎng)他人、服務意識、主動性、影響力、創(chuàng)新能力或團隊精神等，對這些能力進行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進行測試，從而建立起員工基于能力的任職資格體系。該公司的員工只有在能力得到提升達到相應標準，經(jīng)公司員工能力評估中心認定后才有資格晉升工資標準——以能力為基礎；否則，即使員工業(yè)績再好，如果能力沒有得到提升，其也不能進行加薪；而對員工績效的認可已在可變薪酬（績效工資、年終效益工資和嘉獎）中予以充分體現(xiàn)；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標準進行： 　　基于團隊的薪酬增加準則 個人業(yè)績團隊業(yè)績 A B C D E A 1315% 1113% 911% 79% —— B 1113% 911% 79% 57% —— C 911% 79% 57% 35% —— D 79% 57% 35% 0 —— 　　基于團隊的薪酬增加準則可以將員工加薪的決策從單純的管理者決策擴大到團隊層面，由于團隊的績效考核是全方位的進行，這樣可以削弱管理者對員工績效考核結果給加薪帶來的影響；在考慮薪酬水平增加時直接使用團隊績效，利于鼓勵個人為團隊努力工作，把團隊的成功當著自己的成功來看待；改變了過去那種僅僅依靠工資等級進行加薪的方式。方案實施以后，公司出現(xiàn)的新面貌令管理層鼓舞，要取得持續(xù)的效果還將是任重道遠。這涉及到公司如何監(jiān)測員工的流動，公司員工進出的條件和原因有哪些；內部員工如何升遷和崗位變動的，如何保證公司人力資源的總體需求水平等；為了面對人才競爭，如何對市場薪酬數(shù)據(jù)進行適時調查以支持公司薪酬策略，如何測量公司對所需人才的吸引和留用能力