【正文】 批量采購商品，降低產(chǎn)品的單價，獲取價格競爭優(yōu)勢。因此，家樂福在開設(shè)連鎖店時，增設(shè)“全球采購中心”。據(jù)統(tǒng)計，2001年家樂福在中國采購額達(dá)35億美元，占亞洲的直接采購額中的六成。５、服務(wù)至上取信于民在家樂福遇到問題，可以在入口處的接待處詢問。購物后，如不滿意可在售后服務(wù)處得到滿意的服務(wù)。家樂福對社會和消費者的承諾是多方面的。采取的措施主要有：減少包裝的重量；采用可循環(huán)使用的包裝物質(zhì)；取消污染環(huán)境的重金屬等有害物質(zhì)。規(guī)定銷售食品的細(xì)菌標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行預(yù)防為主的原則，迅速而有效的食品收回程序。廣泛參加社會活動，包括災(zāi)害緊急援助、反貧困、助學(xué)、支持醫(yī)學(xué)和科學(xué)研究等。商品良好的性能價格比和周到的服務(wù)，使家樂福贏得了眾多消費者的信任。各種金融服務(wù)資料齊全，服務(wù)項目眾多，就像是一個小信貸銀行。但是，要享受金融服務(wù)，必須先辦一張“通行證”。凡是家用電器都可以分期付款，食品之類的商品不能。按10個月分期付款的，須加收3%的利息。貸款的額度為3000、5000、7000、9000和15000歐元，還款期各分為12348和60個月五種。以貸款7000歐元為例，分12個月還款，；如分60個月還款?！巴ㄐ凶C”猶如一張個人消費信用證，還有多種功能。如果參加超市組織的旅游、看演出、訂雜志、入保險，持證人還可享受相應(yīng)的優(yōu)惠。家樂福融銷售與金融服務(wù)于一體，一舉兩得，既使消費者多了理財手段，也讓自己的服務(wù)更貼近消費者，攬住了一大批常客。土耳其的家樂福是土耳其式的，巴西的家樂福是巴西式的，中國的家樂福是中國式……這是家樂福家族的一項基本政策，正如家樂福銷售經(jīng)理阿蘭”譬如買魚，法國人買魚除了仔細(xì)看外，還要用鼻子聞；日本人愛買包裝好的半成品；土耳其人總要翻過魚鰓看；中國人喜歡買活魚提回家里；波蘭人和捷克人要求售貨員當(dāng)著他們的面把魚敲死。在中國南方的家樂福超市，人們可以買到烤小豬、活甲魚和蛇等。日本人買菜都是事先包裝好的，他們不喜歡散裝，也很少過秤稱。波蘭人酷愛伏特加酒和醋漬小黃瓜，這兩種商品的貨柜格外醒目。當(dāng)然在滿足消費者購買當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品外，家樂福還提供正宗“法國制造”商品。為了保證開業(yè)后一定能吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一個新店前，都要進(jìn)行長期細(xì)致的市場考察，諸如當(dāng)?shù)氐纳罘绞?，消費水平，人口增長，都市化水平，居住條件，興趣愛好，傳統(tǒng)習(xí)俗，儲蓄情況，宗教信仰，意識形態(tài)，中產(chǎn)階級比例，女性化程度等，所有這些都在考察之列。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。2001年8月30日，家樂福和法國另一著名超市集團(tuán)普羅莫代斯(Promodes)宣布了一項總額為159億歐元（）的“友好合并”計劃，組成世界上僅次于沃爾瑪集團(tuán)的第二大連鎖超市集團(tuán)。2002年3月6日，意大利的Gruppo GS Spa被納入家樂福旗下，該公司1999年的營業(yè)額為5億歐元。3月13日，家樂福征得西班牙的Plyca和Continent兩家公司的股東的同意，以每股21歐元的現(xiàn)金價格購得Continent10%的股權(quán)， 2002年3月30日，家樂福與希臘的Marinopoulos結(jié)成50/50的伙伴關(guān)系，該公司在美容品、香精、紡織品、醫(yī)藥及移動通訊等領(lǐng)域都有國際合作者，由此家樂福成為希臘零售業(yè)冠軍。 7月25日，%股權(quán)，從而擁有100％的股權(quán)。亞洲一直是家樂福的重點戰(zhàn)場，自1989年首開臺灣店以來，在中國、韓國、新加坡、泰國、馬來西亞及印尼等國相繼開店，而對于日本，家樂福的步伐較慢。日本是個極具文化的國家，也是這種文化，曾令許多想打進(jìn)日本市場的跨國集團(tuán)的營銷人員頭疼不已：比如，日本人沒有學(xué)西方語言的風(fēng)氣，致使不少西方人覺得與之交流困難；而且，在大多數(shù)日本人看來，他們自己的商品是質(zhì)量最好的，對外來企業(yè)有著一種民族的抵制；再有，日本政府在這方面帶有貿(mào)易保護(hù)的習(xí)慣。如最著名711店從1974年創(chuàng)建，到1998年底已達(dá)到7780家，1997年銷售額為17409億日元，利潤達(dá)到1121億日元。家樂福三軍會師中國法國家樂福集團(tuán)是一個連鎖大家族，主要業(yè)態(tài)有大賣場（Carrefour）、超級市場（Champion）和折扣店（Dia Ed）；此外還有便利店（Promocash）、倉庫式大賣場（Cash＆Carry）、電子商務(wù)（SHOPI）等。家樂福集團(tuán)下屬另兩大品牌——迪亞折扣店（Dia）、冠軍超級市場（Champion）現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)入中國。迪亞首先在上海住宅密集區(qū)開店，第一批折扣店的規(guī)模在100～200平方米之間，采用倉儲式銷售，店中商品以食品為主，大約要占90％左右，非食品商品很少；所有商品主要是自營品牌，找大的生產(chǎn)廠商貼牌生產(chǎn)。同時，迪亞還與北京“首聯(lián)集團(tuán)”，以65％：35％的比例合資成立北京迪亞首聯(lián)零售有限公司。冠軍超市面積將在1000～4000平方米不等，也采用自助式服務(wù)，主要經(jīng)營食品，還有服裝、清潔用品、化妝品和香水等。同時，國際大型零售商也加快了進(jìn)軍中國的步伐，德國麥德龍在中國開店15家，2003年開店8家，計劃5年內(nèi)在中國開店40家。荷蘭萬客隆目前在廣州、北京已開店5家，計劃2010年前在中國開店30家。日本伊藤洋華堂現(xiàn)在北京、成都開店3家，2003年擬在北京再開3家。到2002年10月份，北京市共成立了外商合資商業(yè)企業(yè)17家，其中9家開辦百貨店。附：2002年沃爾瑪與家樂富在中國開店數(shù)量沃爾瑪家樂福1月10日深圳嘉里中心（社區(qū)店），19家店。 9月19日昆明集大店，第２１家店。12月12日長春山姆會員店,，第23家店。6月20日，成都大世界店，第28家商店，6月28日，長沙，第29家店，8月18日，廣州，第30家店。10月18日，蘇州店，第32家分店。12月18日，昆明第二家店，第34家店。思考問題：１、 中國商業(yè)無論從業(yè)態(tài)還是從管理上，均大大落后于國外先進(jìn)企業(yè)，隨著中國加入WTO，外資將峰涌而至，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)困難重重，他們?nèi)绾螒?yīng)對沃爾瑪與家樂福的進(jìn)攻？２、 傳統(tǒng)國有商業(yè)企業(yè)與外資商業(yè)相比差距主要在哪些方面？國有商業(yè)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？３、 沃爾瑪與家樂福的營銷策略對比分析。５、 沃爾瑪?shù)蹏鴷兂煽刂剖袌龅某壙铸垎?？在沃爾瑪控制下的商業(yè)格局將會怎樣？（資料來源：１、盧泰宏、邱斌．零售之王沃爾瑪．《中國經(jīng)營報》．、19；２、Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta．沃爾瑪?shù)娜蚧缆罚督?jīng)理人文摘》．2002年12月；３、陳梓．家樂福的‘變色龍’戰(zhàn)略．《環(huán)球財經(jīng)》．2002年11月）［資源鏈接］　美國凱馬特連鎖超市破產(chǎn)美國凱馬特(Kmart)連鎖超市擁有上百年的經(jīng)營歷史?？巳鹚辜⊿ebastian S. Kresge）在底特律創(chuàng)辦了克瑞斯基公司（ Company）。1952年克瑞斯基開始進(jìn)駐各大商業(yè)中心。起初，克瑞斯基公司的經(jīng)營狀況并不令人滿意， 在1958年到1962年期間，公司的利潤還下滑了34％。到70年代末期，克瑞斯基公司已經(jīng)擁有了全美最大的折價銷售網(wǎng)。1977年3月，克瑞斯基公司更名為凱馬特(Kmart)集團(tuán)公司。1985年凱馬特公司擁有2178家凱馬特商店，227家老的克瑞斯基和朱庇特商店。公司另還開設(shè)了898家聯(lián)營書店。到1995年1月凱馬特己連續(xù)8個季度出現(xiàn)利潤下降，約瑟夫霍爾接任其職。1996年銷售額314億美元，在全球的排名從第六位下降到第八位。但是。在發(fā)展速度方面，%，%，資金回收率為36%，%。沃馬特每平方米的盈利是凱馬特的兩倍。2000年凱馬特投資17億美元用于技術(shù)和供應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)。2001年凱馬特(Kmart)在全美擁有2114家商店，年銷售額大約在370億美元左右。由于無法按時支付貨款，凱馬特公司的日用雜貨供應(yīng)商弗萊明公司21日宣布暫停供貨。2001年l 2月份，凱馬特公司下屬的開業(yè)一年以上的商店的銷售額比前年同期下降了1%，而美國第一大零售商沃爾瑪公司的銷售額卻增加了8%。凱馬特公司在聲明中說，做出申請破產(chǎn)保護(hù)的決定是因為2001年第四季度公司的銷售和盈利情況不好導(dǎo)致流動資金急劇下降、公司債券市場下滑以及供貨商信心下跌。凱馬特公司希望能在2003年脫離破產(chǎn)保護(hù)。然而，如果以每小時實際增加值計算，零售業(yè)生產(chǎn)率的增長，從1987—1995年間的2％躍升到1995—1999年間的6．3％，幾乎占到整個經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域生產(chǎn)率增長的四分之一。光是沃爾瑪、凱瑪特、Target、Costco和西爾斯等五家零售商就包攬了大賣場和百貨零售業(yè)銷售額的60％，這使得麥肯錫可以在公司層次上對生產(chǎn)率進(jìn)行研究。三字經(jīng)大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高，—大半要歸功于沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。20世紀(jì)90年代中期，競爭對手也開始認(rèn)真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新舉措。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學(xué)生”。結(jié)果，在1995—1999年期間，競爭對手把他們的生產(chǎn)率提高了28％。僅有IT是不夠的沃爾瑪?shù)墓适嘛@然打破了新經(jīng)濟(jì)的神話。盡管如此，IT仍是沃爾瑪成功的必要條件之一。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑娲蠓鶞p少，降低了成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動率。高附加值產(chǎn)品大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率提高的其他動因來自于青睞更為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的消費者，這一趨勢在1995年前開始形成，隨后蔚為大觀。從消費者角度來看，得到的好處是實實在在的。零售業(yè)專家認(rèn)為，轉(zhuǎn)向高價值商品主要是由于個人收入和財富的增加，而不是因為零售商更有效地提高了消費者的購買檔次。但沒有證據(jù)證明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者這些新工具已經(jīng)帶來了許多實際效果。與其他競爭對手相比，沃爾瑪在生產(chǎn)率方面依然擁有巨大的優(yōu)勢，而且還在繼續(xù)拉大距離。另外，網(wǎng)上零售商銷售額的增長(雖然僅占1999年零售額的 0．4％，但其生產(chǎn)率幾乎是傳統(tǒng)零售商的兩倍)，足以推動整個零售業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)—步提高。結(jié)果如何，我們將拭目以待。）（資料來源：《中國經(jīng)濟(jì)時報》，）23 / 23