【正文】 歷史唯物主義的原理，去觀察和審視問題，把握時(shí)代發(fā)展的新趨勢。 二要把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，提高駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要認(rèn)真學(xué)習(xí)市場經(jīng)濟(jì)基本知識，把握市場經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求和運(yùn)行特點(diǎn)，加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐。 三要增強(qiáng)法制觀念，提高依法執(zhí)政的能力。市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，客觀要求加快政府管理體制改革，轉(zhuǎn)變一些不適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式和管理模式，學(xué)會運(yùn)用法律手段管理社會、管理經(jīng)濟(jì)事務(wù)，依法行政、依法辦事。 四要善于創(chuàng)造性開展工作，增強(qiáng)總攬全局的能力。而要總攬全局，必須善于結(jié)合實(shí)際創(chuàng)造性地開展工作。同時(shí)，還要正確處理好當(dāng)前與長遠(yuǎn)、局部與全局的關(guān)系，善于把貧困地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展置于國內(nèi)外的宏觀形勢和全國工作大局中來思考、來謀劃，搶抓機(jī)遇、集中精力解決一些帶全局性、戰(zhàn)略性和前瞻性的重大問題，牢牢把握經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主動權(quán)。 簡述在社會主義條件下領(lǐng)導(dǎo)者的地位和作用。 參考資料： 1．王樂夫編著：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：理論、實(shí)踐與方法》，中山大學(xué)出版社，1998年版。 3．存標(biāo)主編：《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理》， 上海科學(xué)普及出版社，1992年。 5陸滬根主編：《領(lǐng)導(dǎo)案例》，上海：華東師范大學(xué)出版社，2000年。 第二輯正副職領(lǐng)導(dǎo)者和諧共舞的理論與實(shí)踐重點(diǎn)：正副職領(lǐng)導(dǎo)者各就其位，正確行使各自的權(quán)力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)集體的作用，才能完成各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。 內(nèi)容導(dǎo)讀：在一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)集體中，正職被組織賦予最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，負(fù)有第一位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，具備統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、指揮和服務(wù)的特殊功能；副職則通過負(fù)責(zé)某一方面或幾個(gè)方面具體工作鋪?zhàn)粽殹? 從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人角度講，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不可能總當(dāng)正職，也不可能總當(dāng)副職，而是在正副職交替過程中完成自己的領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)生涯。 一、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者與權(quán)力的三個(gè)問題 （一）什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 從詞義上看領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)：項(xiàng)也；導(dǎo)：引也。 領(lǐng)導(dǎo)行為是一種引領(lǐng)活動，是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)活動有其自身獨(dú)有的規(guī)律和特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)工作充滿變數(shù)，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備特有的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)。 從領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成三要素來看領(lǐng)導(dǎo) 如果我們將實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的主要因素連接起來，就可以得出領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的影響力。追隨者不同于被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者是天然存在的，追隨者是靠領(lǐng)導(dǎo)的魅力和努力爭取來的。被領(lǐng)導(dǎo)者中有積極的追隨者、一般的追隨者，甚至有反對者。 領(lǐng)導(dǎo)者獲得追隨者的條件：第一、有遠(yuǎn)見，能看到他們看不到的未來；第二、實(shí)現(xiàn)了這個(gè)未來他們能夠得到實(shí)惠；第三、跟著你他不會吃虧，而且感到開心。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠創(chuàng)造和征召追隨者。在這種互動過程中，領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的意識行為，而追隨者的狀況、需求、價(jià)值和反應(yīng)又反過來影響著領(lǐng)導(dǎo)者行為的選擇。 有效的領(lǐng)導(dǎo)要求領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者共同分享著領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都全身心投入并承擔(dān)更多的責(zé)任。在任何運(yùn)用策略辦成事情這一點(diǎn)上，是不存在任何黨派差別的。沒有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)活動是不可想象的，而沒有追隨者就談不上領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之所以結(jié)合起來，是由于他們處在共同的特定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境之中，需要改造這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。 斯大林之于蘇聯(lián)；羅斯福之于美國；毛澤東之于中國；李光耀之于新加坡，皆因環(huán)境使然。如果手中沒有權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者說話沒人聽，指揮沒人應(yīng)，辦事沒人從，履行職責(zé)就成為一句空話。 權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目的的手段，領(lǐng)導(dǎo)角色區(qū)別于其他角色的鮮明特點(diǎn)是“掌權(quán)”。這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有對權(quán)力的正當(dāng)渴望和追求，也就是他不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)效果肯定不會令人滿意。 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源方式 領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)權(quán)力帶來的強(qiáng)制性影響力與非職務(wù)權(quán)力帶來的非強(qiáng)制性影響力共同構(gòu)成現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。職權(quán)源于法定職務(wù)和職位的組織因素，是外部賦予的權(quán)力。職務(wù)權(quán)力同職務(wù)具有不可分性，有職就有權(quán)，去職則無權(quán)；職務(wù)權(quán)力同職務(wù)的關(guān)系成正比，職務(wù)越高，享有的權(quán)力也越大。權(quán)力只有在人們普遍承認(rèn)和服從時(shí)，才成為實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。非職務(wù)權(quán)力是一種具有持久性的、可超越時(shí)空的影響、支配、控制他人的力量或能力。有調(diào)查研究證明，非職務(wù)權(quán)力影響追隨者，通常有較高的績效，追隨者也比較滿意。（三）領(lǐng)導(dǎo)者如何建立自己的權(quán)威？ 如何將權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懥? 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是一種對下屬的影響力與控制力的展現(xiàn)。當(dāng)目標(biāo)個(gè)體同意根據(jù)權(quán)力持有人的愿望行動的時(shí)候，權(quán)力就轉(zhuǎn)換成了影響力。 一般說來，對理性的運(yùn)用比互惠策略更經(jīng)常，互惠的運(yùn)用比對懲罰的威脅更經(jīng)常；運(yùn)用開放的、直接的方法優(yōu)于間接的、操縱性的方法。 二、正職領(lǐng)導(dǎo)者怎樣發(fā)揮主導(dǎo)作用 正職是一個(gè)單位的最高領(lǐng)導(dǎo)者，行使著具有排他性的最高權(quán)力；擔(dān)任一個(gè)單位的最高職務(wù)，承擔(dān)全局的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；處于是一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)集體的核心。 為了防止組織內(nèi)產(chǎn)生“和稀泥”的攪和，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立自己正確的、明確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來。領(lǐng)導(dǎo)者被尊敬遠(yuǎn)比受歡迎重要！ （二）善用副職――造就你的左膀右臂 通過“識別”和“配備”發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)集體的力量 在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體中，正職的作用固然是第一位的，但沒有作風(fēng)正、專業(yè)能力強(qiáng)的副職開展各方面的工作，正職的能力將難以充分發(fā)揮。 通過“激勵”和“凝聚”發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)集體的潛力 正職要依靠副職出主意、想辦法、出成果、出經(jīng)驗(yàn)，依靠副職克服困難。正職要大膽放手讓副職承擔(dān)重要工作，提供更多展示才能的場合。 關(guān)心副職的成長 對副職來說，渴望職務(wù)的升遷并非什么可恥之事。 處理下屬期望的“不拒絕原則”：首先不要考慮“能不能”辦的問題，而是考慮這些要求“該不該”為他們?nèi)ソ鉀Q。關(guān)心和培養(yǎng)下屬，不是無原則地為部門及他人爭利益，更不能徇私害公，那樣會出現(xiàn)新的不平衡，帶來很多新矛盾，造成另外一部分人的不滿意。當(dāng)潛在領(lǐng)導(dǎo)人受到阻礙時(shí)，其追隨者會對組織不滿，對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展前景感到失望。 （三）善于調(diào)解內(nèi)部矛盾 注意平衡、協(xié)調(diào)副職之間的關(guān)系 副職較多，各管一面、各有特點(diǎn)，工作相互作用，最容易產(chǎn)生摩擦和沖突。 正職也會有一些人情世故和愛、恨、情、仇，但要能夠正確對待小報(bào)告和挑撥離間那些鬼把戲。在不好處理、不好取舍的情況下，堅(jiān)持原則是唯一的選擇，如果沒有這種能力是當(dāng)不好正職的。調(diào)解內(nèi)部的矛盾，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)經(jīng)常性的任務(wù)。不要掩掩蓋蓋，更不能睜只眼閉只眼，搞毫無原則的合作共事。如果矛盾積累多了，許多問題交織在一起，會使簡單矛盾復(fù)雜化，單一矛盾擴(kuò)大化，增大解決矛盾的難度。有時(shí)候各種矛盾交織在一起，一時(shí)難以解決，就要創(chuàng)造條件把復(fù)雜矛盾理順、簡化，等待機(jī)著手解決。對內(nèi)部問題和矛盾要立足于自己解決，不要輕易把矛盾上交。當(dāng)然，有些關(guān)涉原則的是非矛盾或自身難以解決的矛盾，還是要求助于上級的。最大障礙就是來自領(lǐng)導(dǎo)集體內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)。 正職要有“壓倒一切”的氣概 有的副職將自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作和矛盾推給上司,使原本授權(quán)的正職反被副職牽著走。 其次，提高能力低的副職解決問題的能力。 第四，對下屬上交的份內(nèi)事，應(yīng)明確地?fù)趸?。該發(fā)火時(shí)要發(fā)火，該生氣時(shí)要生氣，要讓他們感到命運(yùn)在你掌握之中。他們在關(guān)鍵時(shí)候不敢堅(jiān)持自己的意見，怕得罪人，這樣的人很難控制住局面，手里的權(quán)力會很快被別人搶去，下屬們也不喜歡這樣的正職，優(yōu)柔寡斷，讓人無所適從。 三、副職領(lǐng)導(dǎo)者怎樣發(fā)揮分管和助手作用 副職是正職的助手，通過分管某一方面或幾個(gè)方面的工作，承擔(dān)輔佐正職功能。從根本上講，副職對正職負(fù)責(zé)就是對上級組織負(fù)責(zé)。副職與正職同為“班子”的成員，共同參與重大問題決策，從而在正副職之間形成了一定程度的相互制約關(guān)系。平調(diào)或提拔年齡偏大的官員至上級部門擔(dān)任副職也是一種安撫。副職既好當(dāng)也不好當(dāng)。所謂不好當(dāng)，是副職事務(wù)多，又沒有人權(quán)、財(cái)權(quán)，受到的誤解，遭到的責(zé)難也相對多。 （一）自覺維護(hù)正職的主導(dǎo)地位 副職必須自覺服從正職的領(lǐng)導(dǎo)，配合正職工作。 一般說來，副職在自己職權(quán)范圍內(nèi)積極主動、大膽負(fù)責(zé)，創(chuàng)造性工作，是為正職所歡迎的。 為了使本職工作卓有成效，副職還必須取得正職的理解和支持。請示工作一是要講程序，不能越級；二是不能搞多頭請示；三是不能只講問題不拿解決問題的辦法。至于哪些問題要請示，哪些工作要匯報(bào)，如何把握這個(gè)“度”，取決于正副職領(lǐng)導(dǎo)者的工作水平，也是每個(gè)副職都要花工夫把握的問題。 其次，能敏銳而準(zhǔn)確地領(lǐng)會正職的意圖，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)抓好正職意圖的貫徹落實(shí)，確保自己工作的大方向和行動步調(diào)的一致。 （三）善補(bǔ)正職的短處和疏漏 一般情況下，正職通常都是由政治上比較成熟、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)比較豐富、工作能力比較強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)才干比較全面的同志擔(dān)任。正職既不可能料事如神，更不可能滴水不漏、萬無一失。副職在角色要求的范圍內(nèi)要作好“補(bǔ)缺”；“補(bǔ)偏”和“補(bǔ)救”。有的矛盾是正職比較容易解決的，有的則由于各種原因使得正職無法直接解決，陷入左右為難的境地。 要盡力幫助正職成功。 （五）善理與正職的沖突 沖突是不兼容的差異形成的彼此對立。正副職之間矛盾沖突主要是由于以下幾個(gè)方面的原因：一是個(gè)性特點(diǎn)和行為習(xí)慣差異所引起的沖突。正副職各自的經(jīng)歷不同，所具有的經(jīng)驗(yàn)不同，思維方式也不盡相同，他們常常會自覺不自覺地把自己個(gè)人經(jīng)歷中得到的經(jīng)驗(yàn)和體會作為認(rèn)識問題的出發(fā)點(diǎn)，因而容易出現(xiàn)認(rèn)識上的分歧。特別是在“集體領(lǐng)導(dǎo)，分工負(fù)責(zé)”體制下，正副職權(quán)限不規(guī)范，職責(zé)職權(quán)不清，容易產(chǎn)生一方強(qiáng)加于另一方，或一方為另一方所取代的現(xiàn)象，從而在日常工作中引起沖突。作為副職，對與正職的沖突要正確對待，講究方法，妥善處理。 副職在工作上堅(jiān)持服從正職的同時(shí)，保持自己獨(dú)立的人格與尊嚴(yán)，與正職以同志相處，取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)。副職從維護(hù)良好的工作關(guān)系和大局的愿望出發(fā)，在一定限度內(nèi)，對正職的一些不正確的做法必須忍讓。這種戰(zhàn)斗雖然沒有達(dá)到你死我活的程度，但涉及升降去留，涉及到個(gè)人的榮辱，正人君子只是表面的，忍耐是有限度的，大事絕對不能讓步，要從維護(hù)組織原則、正常的工作關(guān)系和個(gè)人合法權(quán)益出發(fā)，對正職的某些錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)行為和做法進(jìn)行的必要抵制和斗爭。當(dāng)然，斗爭一定要合理，必須從團(tuán)結(jié)的愿望出發(fā)，與人為善，以理服人。上級也不希望看到下級班子是個(gè)所謂針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)的整體，這容易對上造成不服從的威脅。 四、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的歷煉與赤子之心 （一）歷煉可以彌補(bǔ)天賦之不足 無論是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)正職，還是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)副職，都不是輕而易舉的，需要具備應(yīng)有的素質(zhì)條件和長期的高標(biāo)準(zhǔn)的修煉。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有經(jīng)歷困難的歷煉而浴火重生的經(jīng)驗(yàn)。尤其是早期工作；初次管理；開創(chuàng)新事物；徹底轉(zhuǎn)變形式；首次進(jìn)入高層；執(zhí)行特別計(jì)劃和任務(wù)；為工作配備人員。尤其是長期接觸不同風(fēng)格和工作方式的上級，學(xué)習(xí)他們的技術(shù)知識和人際關(guān)系技巧，與他們積極合作。如事業(yè)的失敗、錯(cuò)過提升、改變事業(yè)發(fā)展方向風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人感情創(chuàng)傷。 （二）學(xué)會在等待中積累和提升 古人言：宰相必起于州部，猛將必起于卒伍。 很多人想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，但很少人想做領(lǐng)導(dǎo)該做的事情。 （三）把握職位躍升的機(jī)會 領(lǐng)導(dǎo)班子更替時(shí)； 班子成員空缺時(shí)； 德才績效突出時(shí)； 工作停滯不前時(shí)； 重大事故發(fā)生時(shí)； 伯樂極力推薦時(shí)； 上級意欲提拔時(shí)； 單位競爭上崗時(shí)； 社會急劇變革時(shí)； 行政區(qū)劃調(diào)整時(shí)。 當(dāng)今社會也越來越靠本事吃飯，國稅事業(yè)的發(fā)展給大家提出了更高的要求，也為大家的發(fā)展提供了更多的機(jī)會。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠保持激情與理性的平衡。 問題是復(fù)雜的，我們的頭腦不能簡單化。因此，做官要“有官心、無官氣”。 小 結(jié) ： 正副職領(lǐng)導(dǎo)和諧共舞要義“16不”： l正職四不：總攬不獨(dú)攬；宏觀不主觀；果斷不武斷；放手不撒手。 l相互四不：理解不誤解；補(bǔ)臺不拆臺；分工不分家；交心不存心。 思考題 您認(rèn)為，一個(gè)好的正職或一位好副職的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 參考資料 [美]克里思?馬修斯著《硬球――政治是這樣玩的》，新華出版社，2004年版。 第三輯不同環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)模式選擇重點(diǎn)：探究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間關(guān)系，明確領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)與組織的關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位和影響力。 難點(diǎn)：在任何一種環(huán)境中我們都有可能改變那些與領(lǐng)導(dǎo)者固有風(fēng)格相抵觸的客觀因素條件。如何確定環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的有利程度?怎么改善那些與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相抵觸的環(huán)境因素?如何才能設(shè)計(jì)出適合領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的環(huán)境?這些都是亟待解決的問題。在領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)單位時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。簡單的一句話就是，在領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)單位時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。 任何領(lǐng)導(dǎo)活動都是在一定的環(huán)境中展開的，都受制于一定的客觀環(huán)境；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也在努力營造有利自己的環(huán)境。但是，丘吉爾卻并非是第二次世界大戰(zhàn)后最杰出的國家領(lǐng)導(dǎo)人。這就是我們?yōu)槭裁匆骄款I(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間關(guān)系的原因。在什么樣的環(huán)境做個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該注意的問題。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境包括多重變量：自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境以及國際環(huán)境，還有單位歷史狀況等等。地形復(fù)雜多變，海岸線曲折綿延，自古便有句古話說得好：中國是“地大物博”。但是好在我們的政府在因地制宜這方面已經(jīng)有了經(jīng)驗(yàn)，并且做得不錯(cuò)。現(xiàn)在的長絨棉基地每年為新疆增加了很多的財(cái)政收入，這是正確的行政管理帶來的益處。自從十一屆三中全會以來，中國開始的以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的新的發(fā)展時(shí)期，發(fā)展速度之驚人是世界少有的，可謂“一年一個(gè)樣，三年大變樣”。這與我國上層建筑還不夠完善，政府的行政管理存在漏洞有很大的關(guān)系。 我國政治環(huán)境的影響 我國的國體是人民民主專政的社會主義國家，政體是人民代表大會制，是一個(gè)單一制的國家。這就決定了我國的政府是在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下全心全意為人民服務(wù)的政府，我國政府行政管理的最終目的是為人民謀福利。政黨在西方國家政治中的主要作用是使一定利益集團(tuán)在選舉中獲勝，從而掌握政策的主導(dǎo)權(quán)。除此之外，我國的行政管理是層級式的，地方政府要服從中央政府的政策與要求，這就保證了全國各級政府政策的一致性，保證了政策實(shí)行的穩(wěn)定性。我們中華民族有著上下五千年的悠久歷史而形成的文化資源，這些豐富的文化資源―包括管理文化，是我們從事現(xiàn)代行政管理的基礎(chǔ)。比如“官本位”思想、家長制、“一言堂”等等。相應(yīng)地，行政系統(tǒng)的存在價(jià)值主要在于按少數(shù)精英領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)