【正文】 薪酬追隨政策，即根據(jù)市場的平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位。 　　 　　(三) 薪酬的績效公平薪酬的績效公平是指員工同在本企業(yè)內(nèi)與他們干同樣工作的其他人進(jìn)行薪酬的內(nèi)部性公平比較。這種差距過小會影響到高績效員工的公平感，他們會認(rèn)為自己的付出大于自己的回報；而這種差距過大則會影響到低績效員工的公平感，他們會認(rèn)為自己不被公司認(rèn)可和重視?？冃Ч骄褪且獙で蟾呖冃T工與低績效員工薪酬差距的最佳平衡點，企業(yè)通常采用績效獎勵來解決這個問題。在這種制度下，企業(yè)付酬的依據(jù)是員工通過努力實現(xiàn)的對企業(yè)有價值的產(chǎn)出、在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價值觀以及有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。 　　績效薪酬的支付額度主要由績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動幅度來決定。企業(yè)需要根據(jù)實際需求確定績效薪酬與基本薪酬、績效薪酬自身波動的合適比例。在選擇支付頻率時，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮所在行業(yè)種類、經(jīng)營戰(zhàn)略、成本開支、部門工作性質(zhì)等眾多因素，將多種方式結(jié)合起來運用。一般說來，當(dāng)員工本人對自己的工作進(jìn)度和工作完成情況有充分控制能力，最終業(yè)績明確并可以進(jìn)行準(zhǔn)確衡量時，適宜采用基于個人業(yè)績的薪酬支付方式；當(dāng)工作產(chǎn)出是團(tuán)隊合作的結(jié)果，個人在其中的貢獻(xiàn)無法得到衡量時，適宜采用基于團(tuán)隊業(yè)績的薪酬支付方式；當(dāng)某些個人或部門的工作難以加以準(zhǔn)確衡量，個人（部門）表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績息息相關(guān)時，通常就以組織業(yè)績作為支付績效薪酬的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略是從內(nèi)部公平入手，通過職位評價建立內(nèi)部的職位序列。新的薪酬戰(zhàn)略則首先從外部公平入手，它不是力圖創(chuàng)造一種能實現(xiàn)組織內(nèi)部所有職位之間的全面公平，而只是力圖在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域內(nèi)部實現(xiàn)公平。此時職位價值的評價因素是某一職位領(lǐng)域中的工作在外部市場上的價值與職位本身所有要素的關(guān)鍵技能。 　　薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部公平性是關(guān)乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效獎勵的推行往往會使既有的平衡體系受到?jīng)_擊，自然也就容易招致員工的不滿。比較合理的做法是首先判斷員工的薪酬水平與內(nèi)部或者外部市場平均薪酬水平之間的關(guān)系，如果與外部市場的水平相比，員工的薪酬水平已經(jīng)比較高，企業(yè)就應(yīng)在同等條件下考慮降低員工的加薪酬幅度，相反，如果員工的薪酬水平較內(nèi)部或外部市場低，則應(yīng)在同等條件下適當(dāng)調(diào)高加薪酬幅度，以此來控制成本以及維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，同時兼顧三個公平的實現(xiàn)。但薪酬如果不能滿足員工的公平需要，就會打擊員工的工作積極性，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。2. 有關(guān)員工離職與組織公平性二者間關(guān)系的國內(nèi)外實證研究成果　　雇傭關(guān)系與企業(yè)管理程序中的公平性問題與離職相關(guān)。Hendrix通過對美國南部兩家工廠的310名雇員一年的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)元論在程序上還是分配上的公正，都會直接和間接地與員工離職相關(guān)。 　　Woturba等（1991）對491名直銷人員的一年跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示：員工對于期望實現(xiàn)的滿意度顯著而直接地與離職呈負(fù)相關(guān)。 （三）組織公平性的違背導(dǎo)致員工離職的實際作用機(jī)制有名的哈佛管理顧問公司曾做過一項關(guān)于員工離職原因的調(diào)查，總結(jié)出員工離職的十大原因：1. 對薪水不滿；2. 公司沒有提供學(xué)習(xí)、成長的環(huán)境；3. 想嘗試新工作，以培養(yǎng)其他方面的專長；4. 與所期望的工作不合；5. 尋求升遷的機(jī)會；6. 對公司的看法與上司不一致；7. 工作單調(diào)；8. 職業(yè)倦怠，想暫時休息；9. 公司福利不佳；10. 與公司理念不合。 來自中國最大人力資源博客的一篇文章得出以下結(jié)論：,健康狀況或無法解決的生活困難以及缺少發(fā)展機(jī)會等辭職,組織應(yīng)給予幫助.,優(yōu)厚的待遇吸引人才,從而促使員工辭職,這時組織應(yīng)檢討本組織的薪酬制度是否公正合理,是否有提薪的可能性和必要性,如果沒有,只能尊重員工的個人意愿. ,從而引起員工辭職,對這種原因引起的辭職,組織應(yīng)予以高度重視,針對不同原因采取相應(yīng)措施,盡量加以避免.通過上述諸種因素的影響下，繪制出以下模型：情緒低落持續(xù)積累無補(bǔ)償措施績效降低人際關(guān)系惡化對組織薪資水平的認(rèn)知程度對組織中人際關(guān)系的感知對組織晉升公平與否的感知員工心里不平衡離職傾向離職全面薪酬（四）以組織公平性為中介變量的全面薪酬與員工離職關(guān)系模型筆者假設(shè)：在組織公平性為中間變量的前提下在員工為同一類型基礎(chǔ)上的可變量的基礎(chǔ)上，全面薪酬與員工離職呈負(fù)相關(guān)，即組織薪酬結(jié)構(gòu)公平性越合理，員工對公平感的認(rèn)知越認(rèn)可，員工離職率越低。員工的離職不僅會給企業(yè)帶來較高的成本（如反映在招聘、培訓(xùn)和管理方面的成本），增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且，優(yōu)秀員工的離職還會給企業(yè)造成巨大的無形損失甚至可能會關(guān)系到企業(yè)的成敗,過高的離職率對企業(yè)的發(fā)展、壯大十分不利，最終會危及到整個組織的效率和效能。優(yōu)化管理行為，公正、公平地對員工的工作進(jìn)行監(jiān)督、考核及激勵可以有效地引導(dǎo)員工的組織認(rèn)同感，使得員工增強(qiáng)對組織的安全感，提高員工的工作滿意度、對組織的忠誠度。此外，企業(yè)還應(yīng)重視對員工的申訴處理，設(shè)立一個較為完善的員工申訴系統(tǒng)，可以及時地化解組織內(nèi)的有關(guān)矛盾，增強(qiáng)組織凝聚力，進(jìn)而提升組織成員的工作投入及工作績效。從招聘環(huán)節(jié)的預(yù)防人才流失重在“匹配”，即企業(yè)與應(yīng)聘者互相匹配的過程。實施招聘過程中，要本著重視人才的理念，規(guī)劃招聘流程并安排好一些細(xì)節(jié)，不能在招聘中自亂陣腳。（二）職業(yè)生涯設(shè)計員工進(jìn)入企業(yè)，就要幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，以給員工一個長期的允諾，一方面利于員工在企業(yè)發(fā)展的不同階段了解自己的道路有否偏差和未來將會如何，以幫忙其適時的調(diào)整自我，避免不良心理契約的打破帶來的員工離職；另一方面，一個美好的未來就擺在目前，需要的就是自己的努力，員工不會輕易放棄一個有前景的道路，從而一定程度上減少離職率。（三）寬松與公平的內(nèi)部環(huán)境人才有較強(qiáng)的自主性，不喜歡家長式或官僚式的管理方式，并且他們很注重付出得到認(rèn)可，從而體現(xiàn)出自己的價值，而國企一直在這些方面做得不好，因此，要留著人才、吸引人才，國企必須建立完善的績效考評、薪酬管理、人員晉升制度，在各項操作中體現(xiàn)公正與公平，并且給員工表達(dá)看法的渠道，營造一種寬松的氛圍。（四）發(fā)揮培訓(xùn)的作用一個良好的培訓(xùn)系統(tǒng)能夠給新員工、轉(zhuǎn)崗的員工、剛晉升到新職位的員工迅速適應(yīng)工作提供幫助，有問題能夠有人請教，降低工作壓力下的焦慮程度，讓員工被包圍在溫馨的氛圍中，對企業(yè)產(chǎn)生依賴與認(rèn)同感，豎立企業(yè)良好形象，從而降低人員離職的心理動機(jī)，并能夠達(dá)到吸引人才的目的。可以是崗位輪換、內(nèi)部招聘、申請變崗等方式，在企業(yè)內(nèi)部建立人才流動市場，有利于員工在企業(yè)內(nèi)部找到適合自己特點的工作崗位，更好地發(fā)揮其潛能，有利于建立平等競爭、人盡其用的人力資源管理環(huán)境，這些政策可以在其他政策的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低員工離職率。搭建出的全面薪酬、組織公平感與員工離職三者間的作用機(jī)制模型也基于個人對于它們?nèi)唛g關(guān)系的把握認(rèn)識以及從自身在企業(yè)工作的實際感觸出發(fā)構(gòu)建而來，缺乏相關(guān)的實證檢驗，因此，今后在實證檢驗方面有待于進(jìn)一步提高。盡管存在著局限，所引用的量化的結(jié)果也可能存在偏差和失真，但這些并不重要，重要的是我們可以根據(jù)研究的結(jié)論來支持一個重要的觀點：即對于不同職位的員工來說，組織公平性所造成的員工離職傾向乃至離職行為的影響并非成負(fù)相關(guān)，要根據(jù)不同的員工類型這一可變量來進(jìn)一步衡量。而組織的公平應(yīng)該是相對公平而不是絕對公平。一般地來說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個平均的水平。 因此，從薪酬管理的角度來探討組織薪酬結(jié)構(gòu)與員工離職的關(guān)系，巧妙地構(gòu)架起二者之間的橋梁，準(zhǔn)確地把握它們之間的作用機(jī)制，可以為我國企業(yè)人力資源管理提供理論指導(dǎo)，幫助企業(yè)采取有效措施降低因薪酬結(jié)構(gòu)的不合理造成的員工，充分調(diào)動員工的積極性，降低人才流失率，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，以提高企業(yè)競爭力。因此，感謝代文彬老師在專業(yè)理論及論文內(nèi)容上給予的指導(dǎo)幫助，是他一絲不茍的工作作風(fēng)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的治學(xué)態(tài)度使我能順利完成論文。他們對工作兢兢業(yè)業(yè)，對我們的論文細(xì)致認(rèn)真、嚴(yán)格要求，才使我們順利完成論文。感謝我的父母，是他們無私的愛把我教育培養(yǎng)成人，支持我順利完成學(xué)業(yè)。今后以實際行動為母校爭光