【正文】 M憑借目標(biāo)管理取得成功，長(zhǎng)虹、康佳同樣也運(yùn)用目標(biāo)管理取得成功。但是，目標(biāo)管理在實(shí)踐中往往被機(jī)械地運(yùn)用。老板只看結(jié)果。目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，它依靠團(tuán)隊(duì)合作。目標(biāo)管理是一種開(kāi)明和民主的管理方式。目標(biāo)管理不像安裝機(jī)器那樣是一個(gè)機(jī)械的過(guò)程，而是一個(gè)有機(jī)的過(guò)程，類(lèi)似于培育和澆灌樹(shù)木。就像個(gè)人與組織之間的一場(chǎng)愉快的婚姻一樣，個(gè)人保留了自己的尊嚴(yán)和自由，但同時(shí)要向組織履行職責(zé)。德魯克因此稱(chēng)目標(biāo)管理為管理的哲學(xué)。線展開(kāi)，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的大崗位責(zé)任考核體系。 靜態(tài)職責(zé)分解 明確經(jīng)營(yíng)宗旨。然后在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、增值流程，比如市場(chǎng)一產(chǎn)品一研發(fā)一工程一渠道一銷(xiāo)售等。如產(chǎn)品流程牽頭部門(mén)為各事業(yè)部的產(chǎn)品部，服務(wù)流程牽頭部門(mén)為技服部，財(cái)務(wù)流程牽頭部門(mén)為財(cái)監(jiān)部等。依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)下，闡述部門(mén)存在的目的及其在組織結(jié)構(gòu)中的確切定位。確立宗旨，對(duì)明確部門(mén)的定位、指導(dǎo)業(yè)務(wù)方向、職責(zé)界定、對(duì)外工作協(xié)作及員工指導(dǎo)等有重大意義。部門(mén)職責(zé)指部門(mén)為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確定了部門(mén)在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。部門(mén)職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、減少部門(mén)之間工作職責(zé)交叉、確定部門(mén)崗位設(shè)置和制定工作流程的作用。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息系統(tǒng)與管理控制過(guò)程。如一臺(tái)電腦的工 作流程為：需求調(diào)研一產(chǎn)品規(guī)劃一產(chǎn)品定義一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一測(cè)試鑒定一過(guò)程轉(zhuǎn)化一采購(gòu)一生產(chǎn) 準(zhǔn)備一生產(chǎn)制造一品質(zhì)測(cè)試一產(chǎn)品運(yùn)輸一市場(chǎng)準(zhǔn)備一代理分銷(xiāo)一用戶(hù)服務(wù)信息反饋。 落實(shí)崗位職責(zé)。崗位職責(zé)來(lái)源于部門(mén)職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分 解，一般以“崗位指導(dǎo)書(shū)”的形式明確規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條 件、崗位考核等。 動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解 以上按照職責(zé)這條主線，從公司宗旨一部門(mén)職責(zé)一崗位職責(zé)進(jìn)行了職責(zé)分解；同時(shí)以工 作流程的方式，使各部門(mén)、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。 分層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，而不是如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。業(yè)務(wù)部門(mén)要將戰(zhàn)略落實(shí)到組織每一單元的活動(dòng)中去。聯(lián)想集團(tuán)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及路線是公司最高層(執(zhí)委會(huì))定期溝通分析的結(jié)果。集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及路線通過(guò)各種會(huì)議、發(fā)言等形式向集團(tuán)內(nèi)外傳達(dá)。 子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃在集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略路線的指導(dǎo)下，子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃基本按“上一下一上一下”的方式展開(kāi)。在聯(lián)想內(nèi)部，評(píng)價(jià)成績(jī)時(shí)，對(duì)于是“瞄著打”還是“蒙著打”或是“打了再瞄”，都作了清晰的區(qū)分。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是部門(mén)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的原則指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體的成本、利潤(rùn)、銷(xiāo)量、時(shí)間、滿(mǎn)意度等指標(biāo)。之后，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理規(guī)劃。第二步，各個(gè)層次開(kāi)會(huì)，分塊多輪次研討，提出每一塊的規(guī)劃草稿，要求全員參與，提高規(guī)劃的準(zhǔn)確性，減少阻力，建立溝通平臺(tái)。第四步，由事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理部進(jìn)行總體整合。這一過(guò)程歷時(shí)將近3個(gè)月，幾乎是全員參與。 分解目標(biāo)考核落實(shí)。 分解經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果必須落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊的預(yù)算財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃建立聯(lián)系；另一方面，為了達(dá)到設(shè)定目標(biāo)，需要企業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)各方面能夠得到持續(xù)改進(jìn)。 “屋頂圖”。電腦公司臺(tái)式機(jī)事業(yè)部通過(guò)“屋頂圖”，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門(mén)費(fèi)，成本項(xiàng)目具體分成材料、制造、運(yùn)輸、技服、積壓、財(cái)務(wù)6塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn)去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖。這樣就建立起一個(gè)架構(gòu)，將開(kāi)源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門(mén)，將控制成本的任務(wù)分解到每一個(gè)崗位上去，這樣就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門(mén)考核指標(biāo)。屋頂圖成為日常工作中溝通和考核的語(yǔ)言后還收到了更多的效果：比如使經(jīng)營(yíng)者非常直觀地了解到產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，使經(jīng)營(yíng)問(wèn)題清晰化；強(qiáng)化了全員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)；促使管理者抓主要問(wèn)題，把事業(yè)部推上一個(gè)良性運(yùn)作的軌道等等。電腦有不斷降價(jià)的趨勢(shì)，在滿(mǎn)足需求的情況下，庫(kù)存越小風(fēng)險(xiǎn)越小，這就要求大大提高運(yùn)作速度。 從向供應(yīng)商發(fā)出訂單到產(chǎn)品能確認(rèn)賣(mài)出為“確認(rèn)周期”，然后從接到客戶(hù)的訂單到把貨發(fā)到客戶(hù)手里為“發(fā)貨運(yùn)輸周期”，整個(gè)流程一步一步地都畫(huà)出來(lái)，就形成“交付鏈”。比如說(shuō)庫(kù)存周期要減少到0．2天，確認(rèn)周期要從3天減到2天，發(fā)貨減少到1．8天，運(yùn)輸要從3．5天減到3天等等。 目標(biāo)確立之后，管理者發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)都動(dòng)起來(lái)了，除提高工作效率外，還推動(dòng)了主觀創(chuàng)造性；借助雙鏈將各段工作效率指標(biāo)落實(shí)到了相應(yīng)環(huán)節(jié)的責(zé)任部門(mén)，也有利于相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)和監(jiān)控。 考核評(píng)價(jià)方式 設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段來(lái)保證“說(shuō)到做到”，以實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)。首先是干部管理。電腦公司為了保證干部在位受控、目標(biāo)過(guò)程監(jiān)控到位和提高對(duì)干部考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，在辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上建立一套《干部目標(biāo)管理》的實(shí)時(shí)監(jiān)控查詢(xún)系統(tǒng)，基本內(nèi)容包括各級(jí)干部對(duì)直接和間接上級(jí)主管的目標(biāo)實(shí)施月(周)報(bào)告系統(tǒng)和各項(xiàng)規(guī)劃的季度(月)實(shí)施情況通報(bào)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)報(bào)告每月都向集團(tuán)匯報(bào)，總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)每季都與預(yù)算對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提示集團(tuán)執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)隨時(shí)聽(tīng)取匯報(bào)；每個(gè)季度，重要的業(yè)務(wù)部門(mén)要向子公司總經(jīng)理室匯報(bào)總結(jié)；此外，還有其他季度、半年、全年的報(bào)告、匯報(bào)、總結(jié)形式等。下季度工作計(jì)劃。 再就是業(yè)績(jī)核實(shí)。 量化考核，細(xì)化到人。部門(mén)業(yè)績(jī)戶(hù)值考核的目的是通過(guò)檢查各部門(mén)中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部門(mén)工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)與部門(mén)業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合。 考核形式是多視角、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門(mén)互評(píng)等。通過(guò)部門(mén)互評(píng)，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問(wèn)題；民主評(píng)議的目的是為考察干部管理業(yè)績(jī)和干部選拔、干部培養(yǎng)及干部自我發(fā)展等提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我，建立透明、健康的干部提升發(fā)展機(jī)制。 部門(mén)業(yè)績(jī)戶(hù)值考核的內(nèi)容完全是結(jié)果導(dǎo)向：各部門(mén)均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)；如技服部的售后服務(wù)滿(mǎn)意度、職能部門(mén)的內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度、軟件事業(yè)部的網(wǎng)站建設(shè)滿(mǎn)意度等。部門(mén)業(yè)績(jī)戶(hù)值考核可實(shí)行第三方考核部門(mén)問(wèn)卷形式互評(píng)，主要是客戶(hù)意識(shí)、開(kāi)放性、資源共享、工作效率等指標(biāo)；對(duì)部門(mén)管理采用問(wèn)卷形式民主評(píng)議，內(nèi)容涉及核心文化認(rèn)同、個(gè)人影響力、專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)、管理技能、隊(duì)伍形象、協(xié)調(diào)溝通能力等方面。根據(jù)聯(lián)想核心文化，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。部門(mén)業(yè)績(jī)戶(hù)值考核工作流程是：各部門(mén)在制定年度規(guī)劃同時(shí)制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門(mén)方案上報(bào)企管部門(mén)，由企管部門(mén)負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門(mén)(如財(cái)監(jiān)部、客戶(hù)關(guān)系部等)與被考核部門(mén)溝通協(xié)商，最后確定部門(mén)考核方案(包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等)；人力資源部根據(jù)考核方案，計(jì)算考核得分，再根據(jù)對(duì)應(yīng)的部門(mén)類(lèi)別，計(jì)算戶(hù)值并反饋給各部門(mén)。 考核結(jié)果應(yīng)用。P、Q考核評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬的關(guān)系是：?jiǎn)T工月薪=PQ崗位定級(jí)工作量。思考題： 1)聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系的特色和成功之處是什么？ 2)結(jié)合本案例討論目標(biāo)管理考核體系的實(shí)施步驟。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車(chē)間、工段和班組。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。2． 部門(mén)目標(biāo)的制定 企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。為此，各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。(1) 部門(mén)內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制定相類(lèi)似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。(2) 該廠部門(mén)目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的，具體方法是：先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。由于每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門(mén)會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。2． 加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。3．重視信息反饋工作為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利地在實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作，并采用了以下兩種信息反饋方法。尤其當(dāng)兩個(gè)部門(mén)發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門(mén)就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門(mén)之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門(mén)必須填寫(xiě)“擬修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。三、第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主管部門(mén)評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門(mén)必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門(mén)自己對(duì)上一階段的工作做一洽如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分，如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的則扣分增加到5分；加1分相當(dāng)于增加該部門(mén)基本獎(jiǎng)金的l％，減1分則扣該部門(mén)獎(jiǎng)金的l％。該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深地體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功