【正文】 行長本人是軍轉(zhuǎn)干部出身，原來是搞政工工作的。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上，不少人抱怨他們的上級不懂銀行業(yè)務(wù)，有時難免指揮不當(dāng)。＃3所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，該行也因此而丟掉了幾個存款大戶。通常，計劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時卻往往出現(xiàn)問題。每年分配任務(wù)時，何行長都大傷腦筋，總要開多次行務(wù)會進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。不只分配存款任務(wù)這一項，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要爭得面紅耳赤，互相扯皮、推諉。＃4　　問題　　１、該行為做好貸款工作，需做哪些努力？　　２、怎樣協(xié)調(diào)該行各部門之間的分歧？　?。?、如何發(fā)揮該行人力資源的優(yōu)勢？　?。础⒃撔性谥贫确矫?、人力資源方面有哪些不足之處？　　　　　　　　之二：賈廠長的難題　　 賈炳燦同志在８０年代中期是上海機(jī)電局知名的管理干部，是要對職工進(jìn)行“感情投資”的倡導(dǎo)者．他認(rèn)為作為一名黨員干部，國家是授給你管理權(quán)力，但切忌濫用權(quán)柄，尤其是懲戒權(quán)。他認(rèn)為必須信任基本群眾；相信他們的自覺性，這應(yīng)是管理行為的出發(fā)點(diǎn)。人事科請示說,這是欺騙組織的行為，要不要按廠規(guī)給他們算曠工，并給予警告處分。他發(fā)現(xiàn)這兩人都是中年骨干技工，其中一人還是黨員班長。賈廠長說：“待我好好想想再作決定吧。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。１９９６年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。幸運(yùn)的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。 　　 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。 ＃6　　他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字服務(wù)至上。蔣、陸二入覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票。有活一起干，有福一同享，分工含混可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。＃7　　為此，他們在選聘職工時十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的、有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是一種值得一搏的嘗試?！　☆^大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)，用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦．“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么？但要招新人；去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢？若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會吃這一套么？再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了；層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么？　　 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。為了擺脫當(dāng)時的困境，他將企業(yè)局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及東南亞合資企業(yè)的工作。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會，幾天后，陳廠長回國，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國ＶＧ公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動找到陳廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性。各公司既是獨(dú)立法人獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎金。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工達(dá)退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀(jì)，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。＃3你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。這時他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機(jī)會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國后不少干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負(fù)責(zé)國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個，而且部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩?！　≈謩⒊?，三十九歲，１９８２年大學(xué)畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項目組長、車間主任；車間合資時擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業(yè)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以至于供不應(yīng)求。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國、臺灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對自己辛苦學(xué)成的車鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)??；＃5原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范、嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問題，引起工人的不滿，時常出現(xiàn)質(zhì)量差錯，生產(chǎn)成本居高不下，雖說產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。針對這些問題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提了三點(diǎn)建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號；第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國內(nèi)市場供不應(yīng)求。中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業(yè)來說，國際競爭就在國內(nèi)。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到陳廠長的辦公桌上。費(fèi)因此前一直在躲著比爾，但比爾還是在晚上８點(diǎn)費(fèi)因回家時找到了他。經(jīng)過幾句簡短的交談和詢問，費(fèi)因告訴比爾應(yīng)該自己想辦法。　　比爾意識到自己為從多倫多轉(zhuǎn)職到紐約所付出的代價可能白費(fèi)了，這短暫的轉(zhuǎn)職眼看就要泡湯?！　∫?、投資銀行介紹　　到８０年代，幾百家銀行都向人們提供越來越多的投資銀行服務(wù)。斯塔林是一家英國銀行，但這些年主要從事投資銀行業(yè)務(wù)。在加拿大，它主要和加拿大投資交易商競爭，而在紐約，則主要和美國大型商業(yè)銀行以及大型投資銀行競爭。投資銀行和商業(yè)銀行的投資分行主要業(yè)務(wù)可分成以下幾個方向：（１）公司融資。投資銀行可組成金融集團(tuán)包銷這些證券并估計發(fā)行風(fēng)險。公司融資還包括高收益的兼并和收購業(yè)務(wù)，投資銀行代表著收購者或被收購目標(biāo)公司的利益。這項業(yè)務(wù)包括在一級和二級市場進(jìn)行債券股票交易。從事范圍廣泛的金融證券研究?！　〉搅耍保梗福赌?，投資銀行業(yè)經(jīng)歷了幾次根本轉(zhuǎn)變。行業(yè)管制放寬了引起了激烈的競爭。然而，這一行業(yè)也處于嚴(yán)格監(jiān)控下。由于該行業(yè)受高利潤驅(qū)動，許多觀察家因此認(rèn)為投資銀行家貪婪成性。這些收入大多數(shù)是獎金。一些公司鼓勵團(tuán)體工作，所以采用集體獎金辦法。由于每一項投資交易都需要很多方面的專業(yè)知識，合作就成為成功賺大錢的關(guān)鍵?！　《?、比爾的歷程　　比爾從１９８３年夏天開始從事投資銀行業(yè)，這一年他加入了安德森公司，一家加拿大主要的投資交易商。比爾是加拿大人，但由于小時經(jīng)常和父親外出旅游，所以對北美的許多大城市都有印象。在這段時間，比爾變成了一個聰明機(jī)警、野心勃勃的人。他有趣，不同尋常，并且是惟一敢走進(jìn)高級經(jīng)理辦公室并與之爭吵的人，因?yàn)樗J(rèn)為經(jīng)理也是普通人，而不是什么神人。更特殊的是，納爾森，公司的一位主要高級銀行家成為比爾的良師。他們帶來了一個新的高級管理班子，并把納爾森挖了過去，讓他成為加拿大分行的總裁，以此來開拓市場。比爾直到１９８５年才得到納爾森的消息，這時他提供給比爾一個在多倫多斯塔林銀行的職位。但納爾森堅持了好幾個月，最終通過一個附加條件引起了比爾的興趣：只要比爾加入，可在斯塔林的紐約或倫敦分行工作半年到一年?！　∪⒃谒顾值倪m應(yīng)期　　比爾和納爾森談好比爾先在多倫多工作兩三個月再于１２月或翌年１月轉(zhuǎn)到紐約去。比爾在公司只認(rèn)識納爾森，但納爾森實(shí)際上又不和他一起做交易。雖然麥克和納爾森一起工作，但他們的工作方式卻很不相同。而麥克則不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那兒干，練就了很強(qiáng)的營銷能力。比爾曾這樣形容麥克：“就像磁器店里的一頭野牛，沒什么技巧?！保?　　最初，麥克把比爾看成納爾森的人，在頭幾個月狠狠整了整比爾。比爾記得他第一次將自己的金融分析交給麥克時，他大叫：“這有什么用？我們根本不要這個。幾個月后，比爾得到了麥克的尊敬。只要你覺得自己受到公正對待，你實(shí)際上很好相處。有一次納爾森告訴比爾，他們實(shí)際上沒有為紐約方面招人的習(xí)慣，也不想讓紐約同行認(rèn)為他們將能力差的人送過去。你想去紐約得和我重新談。麥克暗示可以送他去紐約，但時間不能超過三個月?！　‘?dāng)比爾結(jié)束一周休假回來時，麥克告訴了他的年度業(yè)績獎的數(shù)目。他來之前，納爾森使他相信斯塔林的補(bǔ)助比安德森公司高，而實(shí)際上卻少得多。＃5麥克想以此來做交換，但比爾并不滿意，還是對獎金耿耿于懷。由于不在一起，他們很少談話。比爾說他已干了六個月，但還沒派去紐約，獎金少得荒唐。納爾森向比爾保證履行協(xié)議，并給麥克打了電話，因?yàn)樗麚?dān)心比爾離開公司。最后在４月份的一次聯(lián)會上，他們商定比爾于９月份到紐約去工作至少六個月。高效組是一個專門從事“垃圾債券”的小組（垃圾債券是一種專用于金融杠桿收購的債券）。麥克答應(yīng)幫比爾，并打了電話給馬丁，介紹了比爾的情況。馬丁也沒回電話。比爾遲到了十分鐘，馬丁正主持會議沒有停下來。會議結(jié)束后，比爾遇見了兩個他要與之共事的同事——副經(jīng)理湯姆和高級助理肯?？磥戆l(fā)生了一些誤會?！　×⒌诌_(dá)紐約　　比爾最終在９月底到達(dá)紐約，心中忐忑不安。他對“垃圾債券”也接觸不多，不知能否跟得上。８０年代中期的牛市使各個投資銀行大量招募新人，這些新人在一起參加培訓(xùn)，建立了相互關(guān)系和社會聯(lián)系。高效組是一個相對較小的組織，只有２０個職員，包括兩個副總裁。這筆交易由湯姆、肯和幾個分析員接手，但交易太大使得人數(shù)明顯不夠。雖然比爾的能力遠(yuǎn)超過干這些工作，但他需要證明自己的能力。＃7　　有兩次，馬丁加入會議并詢問了交易的進(jìn)展情況。比爾覺得自己被忽視了。比爾不想在所干的小事中浪費(fèi)時光，也不想被當(dāng)做外人。　?。保苍拢保踩丈钜?，比爾的失望再也不能隱藏了，他和費(fèi)因直截了當(dāng)?shù)剡M(jìn)行了一次對話。我沒有秘書，馬丁也沒和我談過一次。因?yàn)槟銢]做事，馬丁已對我很惱火了。比爾，你為什么不找你的多倫多的高級主管幫忙呢？”比爾說：“我沒當(dāng)上副經(jīng)理有三個原因：首先我對公司來說是新人，他們認(rèn)為把我送到這里就是一次提升；再說我只有２８歲，他們不想為我破例。”費(fèi)因又說：“我同意你很有能力，湯姆和肯也對你印象不錯，但主管的人不知道。我也不能和馬丁約好談一次?！保?費(fèi)因說：“這是紐約，你不能沒和執(zhí)行副總裁預(yù)約就闖進(jìn)去，他們經(jīng)手幾十億的交易，他們會解雇打擾他們工作的人?！薄暗疀]向我提起這事。比爾說：“我費(fèi)盡了力才來這兒，我不在乎打電話求援，讓你們給我安排事做。我不想被當(dāng)做一般業(yè)務(wù)員對待。”費(fèi)因說：“比爾，你得慢慢習(xí)慣。如果我是你，我會要求多倫多的主管幫助的。我得回家了，有什么消息就告訴我。是他對老板不善還是老板對他不善呢？雖然他不清楚發(fā)生過什么，但他得為明天想點(diǎn)辦法。＃9　　問題　?。薄Ⅺ溈伺c馬丁如何看待、對待比爾？　?。?、比爾應(yīng)如何擺脫當(dāng)前處境？　?。场⑺顾帚y行在管理比爾時存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？ 　　　　　　　之二：飛躍公司　　在飛躍公司６月１２日的執(zhí)行委員會大會上，董事長兼總裁王東要求營銷部副總陳放和規(guī)劃部副總劉海認(rèn)真調(diào)查一下公司預(yù)測銷售情況的程序。飛躍公司在１９９３年遭受了重大損失，估計第二年還要虧損更多?！　￡惙藕蛣⒑Ｉ笈c辦公室主任張俊會晤了一下，討論怎么辦。李宏在公司呆了兩年，目前是劉海的特別助手。調(diào)到營銷規(guī)劃部使李宏接觸了更多的公司業(yè)務(wù)，對公司有了更多了解。＃10　　一、公司背景　　飛躍公司是國內(nèi)一家大的稀有金屬生產(chǎn)商，為各種企業(yè)提供特殊合金，公司業(yè)績超過４０億。公司生產(chǎn)各種金、銀、鉑和其他稀有金屬合金，并以塊型、條型、圈型等形狀出售產(chǎn)品?！　★w躍公司目前的困境主要由兩個事件引起。另一件是前幾年金價的不斷上漲。然而，公眾并沒有去大量購買黃金，結(jié)果金價直跌