企業(yè)員工績效考評手冊9-閱讀頁
2025-07-12 06:52本頁面
【正文】 的決定著考評內容與考評重點的差異（見表2所示）。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結束，將考評結果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結果誰也不知道，考評純粹成了走過場。一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。在我看來，考評面談至少應明確以下幾個目的：（1）雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法；（2）指出被考評者優(yōu)點之所在；（3）辯明被考評者的不足與努力方向；（4）共同為被考評者制定相應的改進計劃。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據(jù)。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣?？冃Э荚u結果的應用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。周邊績效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現(xiàn)和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。結合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內”成員（團隊領導單列考評），綜合強制排出名次；（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3）企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。要點之八：不斷營造績效考評氛圍員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。其實，科學合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（1）增強人員甄選標準的有效性；（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。問題的關鍵是如何做好績效考評。具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考評運行方案，并在其指導下貫徹實施。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。凡是進入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。5 / 5
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