【正文】 制造產(chǎn)量；已銷售貨物的成本；現(xiàn)金發(fā)票；而Y(周轉(zhuǎn)資本)的一些輸入，可能如下：生產(chǎn)周期；成品庫存；在六西格瑪中，我們要分析流程輸出Y（利潤）和Y（周轉(zhuǎn)資本）的輸入，認(rèn)識出哪些流程輸入會導(dǎo)致這兩個流程輸出的波動，并且進(jìn)行優(yōu)化。在正確的地方做正確的事，我們就會對利潤和周轉(zhuǎn)資本產(chǎn)生巨大的影響，而這又會對現(xiàn)金流（我們的關(guān)鍵Y）產(chǎn)生重要和積極的影響。最后，我們把小X映射到小Y。我們注意到，如果提高制造產(chǎn)量，我們就能同時改進(jìn)小Y(利潤)和小Y（周轉(zhuǎn)資本）。那么一系列強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的六西格瑪項目隊公司來說就是有價值的。與此類似，如果我們發(fā)現(xiàn)管理手頭工作的方式效率不高，并且有很大的改進(jìn)潛力時，就可以采用一些精藝方法，啟動一系列項目來改善進(jìn)行中的工作。通過改善正在進(jìn)行中的工作，我們將直接影響周轉(zhuǎn)資本（我們的小Y），接著就會影響現(xiàn)金流（我們的關(guān)鍵Y）。你已經(jīng)評價了外部現(xiàn)實和市場差距，也創(chuàng)建了一套與之相聯(lián)系的財務(wù)目標(biāo)，就可以通過聯(lián)系內(nèi)部活動來執(zhí)行新的業(yè)務(wù)模型了。內(nèi)部要素必級清晰地與外部現(xiàn)實相聯(lián)系。堅實的戰(zhàn)略是成功啟動六西格瑪程序的前提，按照這個戰(zhàn)略實施，六西格瑪就會直接形響到運營活動和人員的選拔與培養(yǎng)。拉里”因為六西格瑪在1987年誰生于摩托羅拉的制造業(yè)，所以它以精簡和優(yōu)化制造流程而聞名?？梢哉f，公司的每個運首領(lǐng)域，都有一種特定的六西格瑪路徑圖與之對應(yīng)，它能讓公司的這一部分變得卓越。事實上，聯(lián)合信號和通用電氣在啟動六西格瑪時應(yīng)運而生的一些新職位，如今已經(jīng)遍布全世界的各個公司。諸帶只要成功完成重要的項目，就可以學(xué)會流程改進(jìn)的藝術(shù)和科學(xué)。公司是由幾百個流程定義的—在大型公司中，僅僅一個法律部管理的流程，就能找出40多個。如果你不關(guān)注系統(tǒng)的流程改進(jìn)，最終你將徹底敗給市場上那些關(guān)注與此的競爭對手。行業(yè)動態(tài)；政策與進(jìn)程；運營流程；六西格瑪直接影響后三者：技術(shù)、運營流程和業(yè)務(wù)流程。而六西格瑪會告訴你組織如何去做。他可以幫你以定量的方式定義業(yè)務(wù)目標(biāo)并實現(xiàn)；它還引入必要的訓(xùn)練來解決流程問題，并且讓公司的資源能夠滿足具體的目標(biāo)。 關(guān)注、發(fā)現(xiàn)和交付現(xiàn)金既然我們已經(jīng)定義了所用的業(yè)務(wù)模型，現(xiàn)在我們就要關(guān)注對賺錢真正重要的事情。關(guān)注金錢；交付金錢。通過創(chuàng)造出這種對金錢的強(qiáng)烈關(guān)注，你會看到行為方式的改變：當(dāng)人們考慮自己的活動時，會把它與資產(chǎn)負(fù)債表的財務(wù)底線聯(lián)系起來。從財務(wù)目標(biāo)開始，組織可以識別出與這些目標(biāo)聯(lián)系在一起的項目，并排列優(yōu)先級。這才是六西格瑪真正閃光的地方。六西格瑪為諸帶提供了結(jié)構(gòu)化的方法，用它來實施這些項目并向公司交付財務(wù)價值。有效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)將促使關(guān)于財務(wù)形響的判斷建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。聯(lián)合信號在實施六西格瑪項目的前兩年里。這幾乎等于沒有付出任何相關(guān)資本，卻為聯(lián)合信號集團(tuán)增加了每年45億美元的業(yè)務(wù)。由大約300名黑帶和800名綠帶組成的骨干隊伍，為它創(chuàng)造了2億美元的稅前收益。在這個過程中，聯(lián)合信號誕生了大約8000個明星這些人負(fù)責(zé)大項目，并得到相應(yīng)的資源和承諾他們成功了，為公司帶來了巨大影響。一個23歲的老黑帶用一個項目就為每股帶來了3美分的收益！接下來，我們詳細(xì)討論一下這三個流程步驟：關(guān)注、發(fā)現(xiàn)和交付金錢。在庫摩托羅拉的早些年，六西格瑪主要與系統(tǒng)改善產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)。摩托羅拉。作為當(dāng)時摩托羅拉的制造經(jīng)理，我們熱衷于消除產(chǎn)品缺陷，目標(biāo)就是逐年減少68%的缺陷（即每兩年改進(jìn)10倍）。度量指標(biāo)和可視性都非常清楚。不過，我們很少評估這些消除缺陷的項目對業(yè)務(wù)的直接影響。這是很平常的情況，除此之外還有很多關(guān)于業(yè)務(wù)改進(jìn)的生動案例。聯(lián)合信號與其他公司。施羅德和拉里理查德在1992年為ABB的美國公司啟動了六西格瑪。理查德是摩托羅拉全盛時期的六西格瑪推動者，他很快就了解到關(guān)注六西格瑪財務(wù)底線的好處。博西迪啟動六西格瑪。在理查德的幫助下，他推進(jìn)六西格瑪以確保其對每股收益產(chǎn)生重要影響。接下來的事情你也知道，拉里韋爾奇，于是通用電氣啟動了一個宏大的動議。六西格瑪和全面質(zhì)量管理。事實上，80年代后期和90年代早期，由理特、麥肯錫、安永、科爾尼和瑞斯特朗等公司所做的調(diào)查顯示，每當(dāng)有一個公司對TQM的成果滿意，而在組織業(yè)績上卻看不出有什么區(qū)別。它們經(jīng)常會選擇一些項目來馭動“為質(zhì)量而質(zhì)量 數(shù)千人接受了墓本質(zhì)量工具的培訓(xùn)，也完成了數(shù)千個項目；頒獎儀式到處都是。博西迪把量QM當(dāng)做“一團(tuán)和氣而無所作為”，不想和它有任何關(guān)系。兩者的區(qū)別體現(xiàn)在以下方面：對外關(guān)注客戶和市場；選擇能創(chuàng)財務(wù)收益的項目；為特定的問題提供特定的改進(jìn)路徑圖； 一位高級領(lǐng)導(dǎo)人說得好：“在量QM之前，我們制造賣不出去的不良質(zhì)量產(chǎn)品；在它之后，我們制造賣不出去的高質(zhì)量產(chǎn)品。因為量QM并沒有把活動與戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，它從來就沒有觸及這一點。你的公司能用三種方式創(chuàng)造金錢財務(wù)底線的增長（生產(chǎn)率）、財務(wù)上線的增長（成長性）以及釋放現(xiàn)金。一個全面的六西格瑪項目包括一系列特定的流程改進(jìn)路徑圖，不同的路徑圖可用于解決不同類型的流程問題。解決交易流程的問題（如財務(wù)、人力資抓、銷售）所需的工具包，也與解決創(chuàng)造流程問題不同。而目標(biāo)在于成長性的項目，會用到D量SS（六西格瑪設(shè)計）和MSS（六西格瑪市場）相關(guān)的路徑圖。 圖22六西格瑪如何通過財務(wù)目標(biāo)把故略與方法論聯(lián)系起來一且識別出六西格瑪項目，并排列好優(yōu)先級，就要給予這些項目特殊許可。它定義了時間線、期望值、度量指標(biāo)和資源，也應(yīng)該得到財務(wù)分析師的同意。如果業(yè)務(wù)項目馭動了長期的成長，D量SS和MSS就成為能創(chuàng)造價值和達(dá)到財務(wù)增長目標(biāo)的重要方法?；谕獠楷F(xiàn)實，理解需要在什么地方創(chuàng)造價值，就會驅(qū)動財務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域你要關(guān)注六西格瑪工作。 發(fā)現(xiàn)金錢在組織中的每個角落都可以賺錢。你的公司由數(shù)百個流程組成，每個流程都會產(chǎn)生缺陷，也會因為不增值的流程步驟而增加成本和時間。在任何業(yè)務(wù)中最困難的事情，就是找出能從戰(zhàn)略意義上產(chǎn)生最大成果的相對少數(shù)項目。選擇關(guān)鍵流程，映射他們，然后設(shè)定質(zhì)量、成本和周期時間的基線績效，你講清楚地看到需要在哪里改進(jìn)。我們在前面已經(jīng)看到，如何從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到一系列財務(wù)目標(biāo)，然后再轉(zhuǎn)移到需要關(guān)注的潛在領(lǐng)域。制造產(chǎn)量；不良質(zhì)量成本；現(xiàn)金訂單。這可能是個典型的制造流程或者交易流程，從下訂單到開發(fā)票就是這個例子的主要流程。另外，我們還指派了一個團(tuán)隊來獲取基本的績效數(shù)據(jù)（質(zhì)量、成本和周期時間）。廠長花了23周來產(chǎn)生基線數(shù)據(jù)，以便完成他們的價值圖。如果這個公司能完成一個成功的六西格瑪項目，它就意味著每年能節(jié)省15萬美元。每履行100份訂單，組織就損失450美元。對這個步驟的產(chǎn)量做任何改進(jìn)，都會帶來流程總產(chǎn)量的改進(jìn)。這些問題可能已經(jīng)存在多年，但是并沒有出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)控視線里，直到加上了績效數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)。不過，這兒還有一個步驟：組織現(xiàn)在要和財務(wù)分析師緊密合作，來調(diào)查每個項目的潛在業(yè)務(wù)形響。改進(jìn)不良質(zhì)量成本和產(chǎn)量的項目，估計將分別為財務(wù)底線帶來35萬美元和50萬美元的收益。改進(jìn)質(zhì)量的項目估計將只帶來15萬美元的收益，這與另兩個項目相比就顯出一定差距。流程極限和目標(biāo)。極限代表著任何流程度量指標(biāo)在理論上的最佳輸出。不良質(zhì)量成本的極限應(yīng)該非常接近零因為在破壞性測試和類似的事情上還會需要一些成本。為了設(shè)定六西格瑪?shù)哪繕?biāo)，一種頗具挑戰(zhàn)性的方法就是把流程從基線績效向極限提高50％。每單位缺陷率的目標(biāo)，就是基線38%與極限0%的中間值，計算可得是19%。圖25展示了基線、極限和設(shè)定目標(biāo)的概念。圖25用基線和極限來設(shè)定流程目標(biāo)，基本上處于基線與極限的中間位置極限的概念在心理學(xué)和目標(biāo)設(shè)定上都很有價值，它可以讓你和你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊清楚地看到追本完美時應(yīng)該能達(dá)到的水平。波斯是聯(lián)合信號工程材料中心啟動六西格瑪時的重要人物。度量當(dāng)前績效和極限之間的差距，能讓公司意識到流程改進(jìn)的可能性?！鼻宄亓私夤灸茏龅枚嗪?，就能點燃美妙的六西格瑪啟動的火花。一項運動怎么能讓人筋疲力盡的同時又風(fēng)靡全球呢？我相信高爾夫的流行就與這一概念有關(guān)，每個打高爾夫的人在運動時，都能定期地看到自己的極限發(fā)揮。他或她成了充滿激情的高爾夫球員，即使其實際水平離極限還相差甚遠(yuǎn)。用分析方法來解剖利潤率就會發(fā)現(xiàn)一些賺錢的好方法。我們可以進(jìn)一步考慮這個等式，更深入地看看去哪里賺錢：利潤=〔總量 *（價格可變成本/產(chǎn)量）固定成本〕*（1稅率）這個公式雖然復(fù)雜一些，但是它抓住了受可變性嚴(yán)重影響的變量:可變成本、產(chǎn)量和固定成本。一個更加有效的系統(tǒng)，會因為產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量與功能上的改進(jìn)，而積極地改善價格和總量。如上所述，六西格瑪項目因此能在制造、技術(shù)、市場、銷售、管理、支持和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)。折扣：.減少特定銷售補(bǔ)貼； .降低合同折扣。保修單：改進(jìn)部件來源；精簡保修流程；消除濫用保修系統(tǒng)；快速解決問題讓客戶滿意?？s短開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的時間；改進(jìn)工程變更通知的周期時間，但不影響質(zhì)量；改進(jìn)技術(shù)開發(fā)。降低折扣；改進(jìn)總產(chǎn)能；改進(jìn)預(yù)測流程；管理費用：減少管理流程的缺陷；消除已有的主要庫存；.減少供應(yīng)商數(shù)量。 稅賦： .優(yōu)化稅賦流程以獲取有利稅率； .避免過多稅賦；.優(yōu)化庫存級別。例如，新產(chǎn)品開發(fā)流程中的瑕疵，表現(xiàn)為新產(chǎn)品的商業(yè)化過程或“取消”過程被延誤，這兩者都會導(dǎo)致達(dá)不到增長的目標(biāo)；不良銷售流程會導(dǎo)致丟失訂單和更長的等待時間；如果你的應(yīng)付、應(yīng)收系統(tǒng)和庫存流程不夠準(zhǔn)確和高效，就會導(dǎo)致現(xiàn)金流的問題。一且識別出好的項目群，并從財務(wù)上進(jìn)行了量化，下一步就是交付金錢。你剛剛花了不少時間來理解外部現(xiàn)實，創(chuàng)造應(yīng)對戰(zhàn)略，并且設(shè)定了財務(wù)目標(biāo)來反映這些戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)在，在項目倡導(dǎo)者的帶助下，組織將識別出具體項目，它們與財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。財務(wù)組也參與其中，確保其財務(wù)目標(biāo)是現(xiàn)實的并且可以達(dá)到。例如，一個市場領(lǐng)域的黑帶要參加MSS的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相應(yīng)的路徑圖和工具；產(chǎn)品開發(fā)人員同樣要參加DMAIC的培訓(xùn)；生產(chǎn)和交易人員要參加流程改進(jìn)的DIMAIC的培訓(xùn)；一些組織還偏要參加精益企業(yè)或者集成精益西格瑪培訓(xùn)。圖26描述了一種典型的業(yè)務(wù)，它有三大功能：識別價值、提供價值和溝通價值。而啟動六西格瑪?shù)奶魬?zhàn)在于，需要決定如何把7種路徑圖循序漸進(jìn)的應(yīng)用到公司中，同時用正確的路徑圖來支持正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。定義：識別問題的范圍，并估算解決方案的收益；分析：找到導(dǎo)致績效數(shù)據(jù)波動的潛在來源；控制：建立控制系統(tǒng)來管理解決方案的成果。每個路徑圖都被設(shè)定成基于事實和數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策，并且驅(qū)動我們向財務(wù)底線交付金錢。根據(jù)六西格瑪部署范圍的廣度，這個百分比也可以更高。每個完成的項目都應(yīng)該由財務(wù)部門簽收。本書接下來就要詳細(xì)介紹在90天（或更短時間）內(nèi)啟動六西格瑪必須做到的每個里程碑。韋奇伍德（Ian Wedgwood）合寫本章將介紹一些能推動六西格瑪成功部署的普遍原理。六西格瑪如果部署得好，最終會改交組織的文化，這從摩托羅拉的經(jīng)歷中可以很清楚地看到。運用六西格瑪取得成功的公司，發(fā)現(xiàn)在實施六西格瑪之后它們的運營與從前大不一樣?！表椖孔R別和優(yōu)先排序越來越系統(tǒng)化和及時。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)意味著：在六西格瑪成功之前，你不得不在很多事情上做得更好。從中可以看出該公司在1995年公開交易股票的每股收益，然后將1996年的結(jié)果與1995年進(jìn)行對比。聯(lián)合信號在1994年廣泛啟動了六西格瑪動議，如圖所示僅在1996年，六西格瑪活動就給每股收益帶來了14%的增長。請注意，“全能的工廠A”。他們優(yōu)化了位于巴特魯日（Batoon Rouge）的一個新化工廠，而此前已經(jīng)有“專家們”花了一年多的時間，試圖搞清楚問題所在。 六西格瑪不俗的特征既然我們已經(jīng)看到了六西格瑪與業(yè)務(wù)和財務(wù)突破有關(guān)，而六西格瑪部署又是由許多部分構(gòu)成的。正如開展任何新業(yè)務(wù)都需要一個業(yè)務(wù)計劃，部署六西格瑪也一樣。因為六西格瑪強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性，而精益強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的速度，所以這兩種方法的集成就構(gòu)成威力強(qiáng)大的組合。其他具體應(yīng)用包括市場、銷售、供應(yīng)管理鏈、安全和企業(yè)系統(tǒng)。因此，不同的流程會用到六西格瑪?shù)牟煌问郊捌洚a(chǎn)出，如下所示：運營六西格瑪：優(yōu)化產(chǎn)品和流程流；六西格瑪設(shè)計：產(chǎn)品、運營和市場領(lǐng)域。這里只展示了一個典型公司的核心業(yè)務(wù)流程的一小部分——銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運營。圖33在圖32中每個流程的流程盒下方增加了一個數(shù)字，它指出了為完成這個特定的流程步驟而識別出六西格瑪項目數(shù)據(jù)。如果有空的流程盒，就表示你的六西格瑪程序并沒有為公司的相應(yīng)部分提供服務(wù)。那么解決的秘訣是，基于外觀現(xiàn)實為核心流程排列優(yōu)先級，從相對少數(shù)的重要核心流程開始行動，這回讓你的六西格瑪程序在幾年內(nèi)逐漸發(fā)展壯大起來。聯(lián)合信號知道，如果它試圖在短期內(nèi)做太多事情，它就不會成功。在組織內(nèi)推廣概念：內(nèi)部推廣計劃；創(chuàng)造一個結(jié)構(gòu)話識別項目的方法論 為項目清單排序 為未來的項目定義一個“項目漏斗”； 通過戰(zhàn)略映射和評估，關(guān)注正確領(lǐng)域的項目。啟動支持的基礎(chǔ)架構(gòu)： 人力資源、財務(wù)、項目跟蹤和報告、六西格瑪指導(dǎo)團(tuán)隊和倡導(dǎo)者。本書的目的就是給你提供明確的指導(dǎo)，以便在90天內(nèi)啟動六西格瑪。 科特的部署架構(gòu)我從哈佛教授約翰P、科特（john P、 kotter）的優(yōu)秀著作《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中得到啟示，制定出六西格瑪?shù)牟渴鸺軜?gòu)。這真是本好書，科特讓一切事物變得清晰和合理。很明顯，拉里采用了科特的想法并產(chǎn)生了極好的結(jié)果。身為哈佛教授，他在研究中看到組織在試圖實施轉(zhuǎn)變時經(jīng)歷的一些普遍的失敗模式?？铺氐陌藗€階段是：●建立緊迫感； ●創(chuàng)建指導(dǎo)聯(lián)盟；●創(chuàng)建愿景和戰(zhàn)略；●溝通變革愿景；●授權(quán)廣泛基礎(chǔ)的變革；●產(chǎn)生短期成果；●鞏固收益并產(chǎn)生更多變革；●讓新方法植根于組織文化。：建立緊迫感 建立緊迫感是部署六西格瑪時最艱難的一部分。科林斯在他的書《從優(yōu)秀到卓越》中所言，“自認(rèn)為優(yōu)秀就是卓越的敵人。我們下面快速地看一下這個經(jīng)常搗亂的小鬼：自滿。為了創(chuàng)建緊迫感，必須直接克服上述自滿來源?，F(xiàn)在至少有兩種方式可以創(chuàng)建強(qiáng)烈的緊迫感。清楚地理解外部現(xiàn)實就能識別出危機(jī)，這將為變革動議創(chuàng)造感惰上的聯(lián)系。識別出成功的潛在機(jī)會，是創(chuàng)造強(qiáng)烈緊迫感的第二