【正文】 這個渠道開發(fā)目標市場，同時這個渠道的維護成本通常較高，并且與目標消費者結(jié)合的時間顯現(xiàn)出較為固定的特征。如何維持渠道間以及各渠道內(nèi)的結(jié)構(gòu)平衡是決定多渠道系統(tǒng)運作質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。在實際工作中，由于企業(yè)對于營銷渠道的控制能力要受資源、生命周期、管理者意愿、系統(tǒng)積累、產(chǎn)品特性等眾多因素的約束，因此，只有在充分結(jié)合自身當期狀態(tài)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠建立合理的多渠道營銷系統(tǒng)。 　　一. 中國市場的基本特點： 　　概括的講，中國日用消費品市場目前具有以下兩個主要特點： 　　1. 中國市場的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。 　　其次，中國目前總體還是一個處于快速發(fā)展過程中的欠成熟市場，市場面積廣，消費者需求差異顯著，并且每一個不同需求消費人群的絕對數(shù)量都比較大。 　　再次，由于中國消費者的收入水平、成長背景、生活習(xí)慣、文化程度、宗教信仰等方面均存在著巨大的不同，因此差異性大也成為了中國消費品市場的基本特征之一。 　　最后，正是由于以上三個特點使得中國消費品市場呈現(xiàn)出極其復(fù)雜的狀態(tài)。 　　2. 中國市場總體水平不高，人均消費能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍然占據(jù)著主導(dǎo)的位置。這具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一是市場運營及管理的水平不成熟、不健全；二是市場自身發(fā)展的狀況不平衡、不健康。 　　最后，中國的城市化水平雖然在不斷提高，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)總?cè)丝谌匀徽冀^對多數(shù)，廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場依然是日用消費品不可忽略的主要市場。 　　 　　二. 中國市場的營銷渠道特點： 　　從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營銷渠道的特點如下： 　　1. 中國日用消費品市場的零售渠道具有兩個顯著特點。以A市為例，2002年12月到2003年9月期間終端零售渠道非碳酸類飲料產(chǎn)品（不含乳類飲品）的市場銷量份額見圖222。然而，由于受到先進理念的影響較少，與廠商及零售商相比，日用消費品中間商的發(fā)展水平及速度均顯得比較落后，在部分零售業(yè)發(fā)展迅速的地區(qū)甚至出現(xiàn)了中間商渠道發(fā)展停滯或者倒退的現(xiàn)象。同時，不同區(qū)域間，營銷渠道的特點又存在顯著的差別，例如，上海等部分東部沿海城市現(xiàn)代渠道已經(jīng)成長為市場的主導(dǎo)渠道，而多數(shù)中西部地區(qū)仍然以傳統(tǒng)的零售渠道為主。 　　三. 中國營銷渠道未來的發(fā)展趨勢： 　　引用AC尼爾森2002年底所作的市場預(yù)測報告，就日用消費品市場的零售業(yè)而言，至2010年中國零售業(yè)預(yù)計具有如下6個發(fā)展特點： 　　1. 賣場將加快發(fā)展，到2005年將占有40%的零售市場份額； 　　2. 貨倉賣場/量販店將逐步代替低效率的一級批發(fā)商； 　　3. 在前27位的城市中，現(xiàn)代渠道將占有80%的市場份額； 　　4. 當?shù)氐某蝎@得更加重要的零售地位； 　　5. 零售業(yè)將通過合作/合并出現(xiàn)強大的本地客戶； 　　6. 傳統(tǒng)零售渠道在每個品類中仍然非常重要。以A市湖南路批發(fā)市場為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進一半的客戶在2003年搬離了批發(fā)市場，目前那里的活躍客戶數(shù)僅剩下10多家，銷量也已經(jīng)下降了近一半。如浙江部分發(fā)達地區(qū)，許多經(jīng)銷商已經(jīng)建立了完備的車銷網(wǎng)絡(luò)，通過定期的車輛拜訪服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；部分經(jīng)銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。如部分浙北、蘇南地區(qū)經(jīng)銷商主動將自己定位為區(qū)域配送商，并著手強化自己的定位；在不能適應(yīng)市場競爭的條件下，部分快速消費品經(jīng)銷商主動謀求轉(zhuǎn)行。例如，在A市場的部分區(qū)域中，就出現(xiàn)了郵政物流、桶裝水站，甚至是報紙發(fā)行機構(gòu)代理銷售快速消費品的實際案例。 　　與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道。由此可以看出，可口可樂在進行銷售渠道分類時依據(jù)的最基本的原則就是“消費者行為”（見圖231）。也就是說，當依據(jù)消費者行為原則進行渠道劃分時，有售點同時適合多個渠道類別，則會先后以這五條參考原則作為判斷的依據(jù)。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團隊以及制訂相應(yīng)政策?！　?　　二、 可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況： 　　自1978年可口可樂重返中國以來，為了實現(xiàn)其“無處不在”的營銷策略，提高市場占有率及客戶服務(wù)的水平，可口可樂依據(jù)不同時期的渠道特點以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對性的利用企業(yè)資源，組織銷售團隊，開展分渠道的銷售工作（見圖234）。然而，與多數(shù)企業(yè)不同，可口可樂此時非常重視中間商客戶數(shù)量的開發(fā)。然而，可口可樂此時對中國市場的特征還不夠了解，還處于將其在國外市場成功的服務(wù)模式和服務(wù)理念簡單復(fù)制到中國市場的階段。隨著中國改革開發(fā)的進一步發(fā)展，中國的市場化程度已經(jīng)獲得了長足的進步，初步具備了市場化國家的條件，同時，可口可樂公司在基本完成全國市場布局的同時，進一步加深了對于中國市場的了解，因此，可口可樂公司此時開始進入全面開發(fā)中國市場的階段。當然，由于受到中國市場成熟度以及其開發(fā)時間和資源的限制，可口可樂對于中國市場的開發(fā)程度現(xiàn)在還遠未完善，還處于不斷調(diào)整和完善的初期開發(fā)階段。依據(jù)可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現(xiàn)代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場和現(xiàn)賣場等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細見表233。 　　此外，由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。當時，在部分經(jīng)濟較為發(fā)達、群眾購買能力相對較強的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點的零售企業(yè)。 　　上世紀九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第二階段，也是其第一個快速發(fā)展的階段。此時，從沿海到內(nèi)地，從南到北，中國市場迅速涌現(xiàn)出成千上萬家超市、賣場或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個城市里就發(fā)展有數(shù)十家連鎖超市。此時，國內(nèi)連鎖企業(yè)的基本特點就是以一般超市為主要銷售模式，市場占有率分散，強勢企業(yè)尚未形成。此階段，現(xiàn)代渠道除了在數(shù)量及市場總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在： 　　1. 包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴張，如家樂福；另一方面著手運用資本利器，加速市場開發(fā)，如歐尚。 　　2. 中國零售業(yè)企業(yè)的內(nèi)部整合加劇，大量學(xué)習(xí)能力不強的企業(yè)被淘汰，同時涌現(xiàn)了一批管理比較先進，具有一定實力并初步建立區(qū)域競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。 　　3. 為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級市場形態(tài)向服務(wù)不同細分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場、現(xiàn)賣場、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。 　　具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個主要的運作策略： 　　第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。 第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費者需求。 　　為了確保以上三個渠道策略的切實執(zhí)行，可口可樂公司結(jié)合自身中國市場開發(fā)的實際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應(yīng)中國市場現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： 　　1. 九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。具體流程見圖311： 　　不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經(jīng)在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷。 　　由于此時正處于現(xiàn)代渠道強勢品牌的醞釀階段，對于服務(wù)的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場部指導(dǎo)下獨立服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的方式，具體流程見圖312： 　 　　然而，此時可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對性的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面?！　　　　　　?　　3. 進入二十一世紀以來，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進入了第三個發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時，可口可樂也已經(jīng)通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革，并且還將在不久的將來推動第三次組織變革，具體來說： 　　首先，在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量，詳細見圖313。 　 　　其次，從2004年開始為了進一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂推動了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門CCMG（中國客戶管理組），具體結(jié)構(gòu)參見圖314。目前的重點客戶部組織結(jié)構(gòu)如下圖316： 　　其中，重點客戶服務(wù)主要負責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點客戶運作則主要負責(zé)與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動化執(zhí)行員則負責(zé)客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫存管理。到目前為止，可口可樂已經(jīng)與數(shù)十家全國性的重點客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點客戶建立的直接的合作關(guān)系，市場執(zhí)行能力明顯增強。 　當然，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略并不是完美的，在每個階段也都會存在其特定的問題。46 / 46