【正文】 第1次與總裁對(duì)話。 　　 人生的經(jīng)歷是財(cái)富?，F(xiàn)在設(shè)計(jì)PC機(jī)箱，面板用塑料零件，機(jī)架用金屬薄板，正好將我的技術(shù)積累全部用上了。結(jié)果上市后有30%產(chǎn)品軟驅(qū)按鍵因運(yùn)輸原因被撞斷，我在“保利得”與他們的工程師商討解決方法，他們不承認(rèn)是設(shè)計(jì)問(wèn)題，認(rèn)為是我們的包裝設(shè)計(jì)問(wèn)題，我請(qǐng)示了老板后，跟他們說(shuō)，先解決問(wèn)題，我重設(shè)計(jì)一個(gè)按鍵，模具費(fèi)我們公司出，你們幫忙找一個(gè)可靠的模具廠，加班做出來(lái)。 　　 這時(shí)我們?cè)賮?lái)討論責(zé)任，先是與“保利得”的業(yè)務(wù)經(jīng)理談，我一一把可能的原因排除后，最后只能是設(shè)計(jì)問(wèn)題的分析說(shuō)給他聽，在我說(shuō)的過(guò)程中，我每說(shuō)一點(diǎn)，他就說(shuō)“是”，一直到我說(shuō)完還說(shuō)“是”，讓我覺(jué)得他同意了我的觀點(diǎn)，卻不料輪到他說(shuō)時(shí)，他說(shuō)“我不是做技術(shù)的，要找我們的工程師跟你們談”。后來(lái)“保利得”派來(lái)了據(jù)說(shuō)已退休的總工程師和一個(gè)包裝設(shè)計(jì)工程師，在事實(shí)面前，他們還是體現(xiàn)了固執(zhí)。 　　 半年后集團(tuán)新品研發(fā)中心搬遷至深圳，總裁兼總監(jiān)，我任常務(wù)副總監(jiān)，我們?cè)瓉?lái)的總監(jiān)任集團(tuán)總工程師?！　?6. 激情歲月 　　 那時(shí)候IT公司頭上有許多光環(huán)，在IT公司工作是時(shí)尚，先進(jìn)，高薪，有前途的象征，公司又是軍方和省市政府投資的公司，總裁又極富鼓動(dòng)力。大家都熱血沸騰，希望能成就一番事業(yè)。 　　 我有了一個(gè)比較大的發(fā)揮空間，因地處深圳遠(yuǎn)離總部，也不太受干擾。新品研發(fā)中心的工作地點(diǎn)是整一層樓，一半是大通間，一半是標(biāo)準(zhǔn)客房，有1600m2。員工沒(méi)有生活之優(yōu)。中心成立了項(xiàng)目管理部，硬件研發(fā)部，PCB 　　 layout部，BIOS研發(fā)部，測(cè)試部，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部，整機(jī)研發(fā)部。看到這些，更感到要好好交流各自經(jīng)驗(yàn)和感受。主板研發(fā)開始想依靠臺(tái)灣的主板研發(fā)工程師來(lái)帶技術(shù)，也合作了半年，發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣工程師對(duì)自己的技術(shù)很保守，我們很難學(xué)到深層次的技術(shù)。開始了我們真正的自主研發(fā)板卡。這個(gè)問(wèn)題是我碰到的新問(wèn)題，實(shí)際上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,這樣的產(chǎn)品也是如此，可能沒(méi)有一個(gè)人能掌握其需要的全部技術(shù)。 　　 為了確保成功，也為了滿足大家躍躍欲試的心情，我們成立3個(gè)主板設(shè)計(jì)組，設(shè)計(jì)同一塊主板，我們根據(jù)能獲得的技術(shù)支持資源，決定做VIA MVP4 　　 Chipset 支持100外頻主板。 　　 在研發(fā)中心副總的位上我自然比別人要多研究新產(chǎn)品的管理方法，而不是陷入技術(shù)細(xì)節(jié)之中。 　　 階段性的技術(shù)評(píng)審會(huì)，對(duì)一個(gè)由成熟工程師組成的team也許不重要，但對(duì)新手來(lái)說(shuō)太重要了，我們是實(shí)質(zhì)性評(píng)審，絕不是走過(guò)場(chǎng)。在評(píng)審會(huì)上也紀(jì)錄其它參與者的觀點(diǎn)，特別是有不同意見(jiàn)時(shí)，不能達(dá)成共識(shí)時(shí)會(huì)記錄在案，作為今后驗(yàn)證，績(jī)效考核的依據(jù)。 　　 項(xiàng)目 　　 Schedule也分解的很細(xì)，具體到什么人，做什么事，什么時(shí)間做，做得怎么樣以及結(jié)果，10年前我還沒(méi)有看項(xiàng)目管理的書，完全是靠自己的琢磨。我也比較善于安排并行作業(yè)。而產(chǎn)品的規(guī)格一般都是項(xiàng)目管理,研發(fā)主管或更高領(lǐng)導(dǎo)也要參加討論的事。 　　 在那段日子里，大家是鼓足干勁做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研讀，再交互講解，schematic也經(jīng)討論確定，在PCB 　　 layout 時(shí)我們走了彎路，我們用的軟件是Power 　　 PCB,3人一組，每人做8小時(shí)，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，結(jié)果因沒(méi)有一個(gè)水準(zhǔn)高的做同籌，各人思路有差距，反復(fù)較多。 　　 經(jīng)過(guò)4~5個(gè)月的努力，這批新產(chǎn)品在北京新世紀(jì)飯店開了新產(chǎn)品技術(shù)發(fā)布會(huì)。后來(lái)有一批記者和官員來(lái)參觀了我們的研發(fā)中心才冰釋前疑。 　　 一個(gè)好的設(shè)計(jì)師，他一定要用心做事，技術(shù)上的事是躲不過(guò)去的，今天沒(méi)有仔細(xì)去核算上下兩種工作極限的狀況，明天一定會(huì)讓你十倍的頭痛。 　　 我當(dāng)時(shí)對(duì)人的要求是要主動(dòng)，細(xì)心，開放，誠(chéng)實(shí)。如果違背，就是否決項(xiàng)，不能在中心工作。用我們總裁的話說(shuō)就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能圍成大木盆，能盛很多水”。開始有的人是很不適應(yīng)的，但后來(lái)看到是一視同仁，而且確實(shí)是為了把事做好，也慢慢能適應(yīng)了。我有我的一些不合常理的邏輯：當(dāng)兩人同出錯(cuò)，我會(huì)批評(píng)跟我比較近的人；發(fā)產(chǎn)品獎(jiǎng)金有爭(zhēng)議時(shí)跟我比較近的人，我也會(huì)給他少些。我從不報(bào)銷，雖然我有那個(gè)權(quán)力。 　　 我的性格本質(zhì)上是屬于急性格的一類人，但一般時(shí)候看不出來(lái)。比如我說(shuō)過(guò)，不要看現(xiàn)在江南這么富，其實(shí)原來(lái)江北更發(fā)達(dá)，理由之一就是：不論吃什么，江南人一概用“吃”一個(gè)字，而江北人則會(huì)用很多不同的動(dòng)詞來(lái)說(shuō)，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推論中國(guó)的文明起源于黃河流域。所以那時(shí)我給人的印象是隨和的人。我們總裁是郭臺(tái)銘那一類型的人。我的好幾位同事，幾年后，在做了部門經(jīng)理后，都對(duì)我說(shuō)過(guò)，現(xiàn)在可以理解你那時(shí)為什么那么急。 　　 公司是較早注重企業(yè)文化的企業(yè)，每個(gè)員工進(jìn)公司都會(huì)發(fā)企業(yè)文化手冊(cè)，其中的“同心創(chuàng)業(yè)，共享未來(lái)”，“陀螺理論”給我影響很大，前者是有現(xiàn)實(shí)的利益，公司買了一大塊地在為員工蓋宿舍，是看得見(jiàn)的；后者是很形象，說(shuō)得是：陀螺在旋轉(zhuǎn)時(shí)才不會(huì)倒下，而且越快越穩(wěn)定，越不會(huì)倒下，所以大家要拼命工作才能贏。其實(shí)好的企業(yè)文化道理不難理解，難的是員工的真正認(rèn)同和將其溶于工作中。因此能夠凝聚一批人材，在人員流動(dòng)率比較高的深圳保持了人員穩(wěn)定，并且快速出了成果和人才。第一條是公司作用，后面的兩條有我和大家的努力。1998年國(guó)家規(guī)定軍隊(duì)不準(zhǔn)經(jīng)商，在軍隊(duì)徹資，集團(tuán)人事變更，經(jīng)營(yíng)管理等各方面的影響下，公司從全國(guó)性的大公司收縮成地方性的小公司，研發(fā)中心難以為續(xù)，宣布解散。這時(shí)國(guó)內(nèi)有很多家電企業(yè)想進(jìn)入IT業(yè)。我給TCL李東生，海爾張瑞敏，康佳陳偉榮，新科秦志尚，創(chuàng)惟黃宏生分別寫了mail 　　 和Fax。 　　 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿兼總經(jīng)理，我為常務(wù)副總經(jīng)理，我在同創(chuàng)的同事楊宏春為副總經(jīng)理 　　 我們研發(fā)了“海爾小超人”PC，它實(shí)現(xiàn)了語(yǔ)音識(shí)別控制計(jì)算機(jī)，當(dāng)你進(jìn)行語(yǔ)音訓(xùn)練后，它就可以根據(jù)你的指令，自動(dòng)開關(guān)機(jī)，并可以用語(yǔ)音提示你已安排的日程，語(yǔ)音識(shí)別部分做在一個(gè)兔子形狀的體內(nèi)，兔子手臂會(huì)動(dòng)作，眼睛會(huì)發(fā)光。 　　 我們還研發(fā)了基于ARM的以Creator 　　 7209為主芯片的MP3，其功能包括播放多種格式的音樂(lè)如MP3/WMA/AAC，錄音，文件存儲(chǔ)和管理，復(fù)讀機(jī)的所有功能。我的想法是前一種。結(jié)果由于技術(shù)上要解決的問(wèn)題太多，產(chǎn)品上市一再推遲。有時(shí)候，當(dāng)影響公司的大局時(shí)，這種情況是一定要扭轉(zhuǎn)的。因?yàn)槟悴蛔屗?，就證明不了利弊。 　　 海爾有個(gè)“8號(hào)會(huì)”，即每月的8號(hào)，集團(tuán)的經(jīng)理級(jí)以上的干部會(huì)，大家天南海北的集中到青島，地點(diǎn)在總部的海爾大學(xué)的階梯形教室，開會(huì)時(shí)用多個(gè)投影儀，每人坐位上有麥克風(fēng)。用錄象，錄音客觀反映這一個(gè)月發(fā)生在某個(gè)生產(chǎn)，技術(shù)，銷售環(huán)節(jié)的一件事。討論由張瑞敏自己主持，這個(gè)時(shí)候，特別能體現(xiàn)張瑞敏的視角獨(dú)到之處，體現(xiàn)他的邏輯能力，洞察力和把壞事變?yōu)楹檬碌哪芰?。特別要介紹產(chǎn)品有什么市場(chǎng)“賣點(diǎn)”，產(chǎn)品處于同行的什么水平。 　　 1999年，深圳高交會(huì)期間，我陪他看了展會(huì)，并請(qǐng)他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說(shuō)，做事關(guān)鍵是思路，海爾有品牌優(yōu)勢(shì)，服務(wù)優(yōu)勢(shì)，量大優(yōu)勢(shì)，你們做技術(shù)要善用這些優(yōu)勢(shì)，要借力去做技術(shù)整合，否則這幾個(gè)人能做成幾件事。張瑞敏內(nèi)心充滿做第一的激情，但又充滿理智。 　　 海爾在全國(guó)各地網(wǎng)羅人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10個(gè)研發(fā)公司，以改變海爾的技術(shù)形象，這些研發(fā)公司投入較高，人員待遇也比集團(tuán)本部的技術(shù)/管理人員要好，在中下層也帶來(lái)一些管理上的沖突。象海爾的各地研發(fā)公司經(jīng)理除了我其它都是博士。到了同創(chuàng)后，有了讀工程碩士的機(jī)會(huì)，我報(bào)了名，剛剛開始讀一個(gè)月，總裁要我去深圳做研發(fā)，我說(shuō)要在南京讀書，他說(shuō)，你看碩士畢業(yè)才多少工資？你去深圳都超過(guò)了那個(gè)工資，還要那個(gè)虛名干什么？結(jié)果是我又一次失去了再讀大學(xué)的機(jī)會(huì)，真是“失之東隅，得之榆?！?。而外企的做法是對(duì)5年工作經(jīng)驗(yàn)以內(nèi)的人，其文憑占比較重要的錄取分?jǐn)?shù)；對(duì)5年工作經(jīng)驗(yàn)以上的人主要看其能力，績(jī)效，越是工作年齡長(zhǎng)，其文憑占的錄取分?jǐn)?shù)就越小。有一天，他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長(zhǎng)在他的一左一右，也在釣魚。博士眼睛睜得都快掉下來(lái)了。正所長(zhǎng)上完廁所，回程同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來(lái)了。 　　 這下子博士更是差點(diǎn)昏倒：不會(huì)吧，到了一個(gè)江湖高手集中的地方？想著, 想著, 　　 博士生也內(nèi)急了。只聽到 　　 “噗咚” 的一聲，博士生栽到了水里面去啦。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過(guò)去。尊重經(jīng)驗(yàn)的人，才能少走彎路。 　　 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說(shuō)起來(lái)1980年代，各行業(yè)的技術(shù)人員都有全國(guó)性的技術(shù)交流會(huì)，對(duì)技術(shù)人員的水平提高和技術(shù)的發(fā)展是有益的；現(xiàn)在各公司技術(shù)相對(duì)封閉過(guò)分了，說(shuō)起來(lái)是為了公司各自的利益，但得不償失?！　?10. 臺(tái)資企業(yè) 　　 上個(gè)世紀(jì)末，大型臺(tái)資IT企業(yè)紛紛投資長(zhǎng)三角地區(qū)，特別是在蘇州地區(qū)。他們找到了我，希望我去幫ABIT籌建和管理ABIT大陸研發(fā)中心，這緣于前幾年在技術(shù)業(yè)務(wù)來(lái)往中建立的人脈關(guān)系和相互的了解。那天是中秋節(jié)。還有一次是一個(gè)項(xiàng)目的論證會(huì)，當(dāng)報(bào)告者在報(bào)效益評(píng)估數(shù)據(jù)卡殼時(shí)，我報(bào)出一連串?dāng)?shù)據(jù)，幫助解了圍。 　　 鑒于我家在南京和他們給我的良好待遇，2001年初我接收了這個(gè)中心常務(wù)副總經(jīng)理的職務(wù)(無(wú)總經(jīng)理)，從“0”開始籌建。 　　 ABIT股票當(dāng)時(shí)剛在臺(tái)灣股市上市2年，成立這個(gè)研發(fā)中心可能更重要的是要一種效應(yīng)，因?yàn)檫@樣，臺(tái)灣股票就會(huì)漲。要有“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的思想和做法。這里面有很多話題 　　 放在后面介紹 現(xiàn)在還是先說(shuō)臺(tái)資企業(yè)。不象在大陸，即使有些名氣的一些公司做的也很不規(guī)范。就研發(fā)來(lái)說(shuō)，EVT、 DVT review，零件承認(rèn)流程，新品試生產(chǎn)流程，網(wǎng)絡(luò)化的Debug 　　 review系統(tǒng)，ERP中的料號(hào)系統(tǒng)，BOM系統(tǒng)都是有效的流程化管理。這些管理手段大大減少了人為的失誤。即便是IT行業(yè)的領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)也是有相當(dāng)差距，而后者的精細(xì)，嚴(yán)謹(jǐn)，制度化已是普遍達(dá)到的水平。 　　 臺(tái)資企業(yè)薪資定的比較低是一個(gè)普遍現(xiàn)象比如同等工作，技術(shù)人員月薪在主要是歐美企業(yè)的蘇州工業(yè)園區(qū)比主要是臺(tái)資企業(yè)的蘇州新區(qū)高500圓。站在員工角度，看到蘇州的房?jī)r(jià)飛漲，做10年也買不起一套房子，生活水準(zhǔn)不比上海低，如果沒(méi)有特別的吸引，流動(dòng)在所難免。 　　 臺(tái)資企業(yè)到大陸，短期主要是為了低價(jià)勞動(dòng)力和降低其它營(yíng)運(yùn)成本，中長(zhǎng)期是為了占領(lǐng)大陸的市場(chǎng)和在大陸的生存發(fā)展。臺(tái)資工廠紛紛遷移大陸，造成島內(nèi)大工廠批中低階員工的失業(yè)對(duì)臺(tái)灣研發(fā)工程師刺激很大的。因此在臺(tái)資企業(yè)學(xué)不到深層次技術(shù)也是正常的了，而且一旦發(fā)現(xiàn)大陸工程師的快速成長(zhǎng)，出于自身利益的保護(hù)，也必然要利用機(jī)會(huì)采取一些手段來(lái)遏制這種勢(shì)頭。在人際關(guān)系方面臺(tái)資企業(yè)有與國(guó)企一樣的弱點(diǎn)。這不僅是指時(shí)間，還指職務(wù)，在臺(tái)資企業(yè)大陸的干部，一般做到課長(zhǎng)就已經(jīng)碰到了“天花板”，這實(shí)際上也是大陸優(yōu)秀人材把臺(tái)資企業(yè)作為跳板的原因。他們還是沒(méi)有做長(zhǎng)期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺(tái)灣人，并沒(méi)有想融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。我寫了有3萬(wàn)字的文章發(fā)表在中心辦的雜志上。例如老子的“無(wú)為而治”，與GE的“學(xué)習(xí)型組織”；孔子的“三人行必有我?guī)煛焙虶E的“無(wú)邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 　　 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設(shè)”；德魯克(Peter F Drucker) 　　 “發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處設(shè)法使其短處不表現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)槿丝偸怯腥觞c(diǎn)而且?guī)缀醪豢赡芨淖儭睅缀跖c中國(guó)的“揚(yáng)長(zhǎng)避短”如出一轍。 　　?說(shuō)的 在總部并沒(méi)有給我一些企業(yè)文化資料的情況下，我從已往的工作經(jīng)歷中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業(yè)文化的文本，主要選取了同創(chuàng)，海爾，GE，HP，北電網(wǎng)絡(luò)的一些理念。用這些做為大家的日常行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)素材。我的體會(huì)是一開始就把“游戲準(zhǔn)則”說(shuō)清楚，這樣以后容易執(zhí)行。 　　 我們很難說(shuō)有些行為準(zhǔn)則一定是對(duì)的，事實(shí)上行為準(zhǔn)則是根據(jù)公司的狀況的一種選擇和正確的運(yùn)用。我始終認(rèn)為，沒(méi)有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因?yàn)楸尘皸l件不同。面對(duì)一個(gè)技術(shù)難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會(huì)多用“團(tuán)隊(duì)合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來(lái)解決問(wèn)題。而后續(xù)，我們還是“團(tuán)隊(duì)合作”的思路，會(huì)要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術(shù)傳承。不愿意做技術(shù)傳承的工程師，不能在這個(gè)中心工作，這就是我們的一個(gè)“天條”。沒(méi)有這些做共識(shí)，在做項(xiàng)目時(shí)會(huì)有很多磨擦產(chǎn)生，那個(gè)時(shí)候，一方面要解決技術(shù)問(wèn)題，一方面再要講基本觀念就難了。 　　 第2層面的規(guī)則是組織架構(gòu)，職責(zé)劃分。我的打算是能夠找到一些做為每個(gè)部的技術(shù)骨干，其它成員按公司要求招聘應(yīng)屆生。好在李興中是軟硬兼通，可以代管BIOS 　　 team，鑒于李興中還30不到，不想管行政事務(wù)，只愿意處理技術(shù)問(wèn)題，我們定下了項(xiàng)目管理部除了做PM的工作外，還兼管中心的各部日常管理和考核的職責(zé)。我的體會(huì)是職責(zé)劃分的越清楚越利于項(xiàng)目組成員的執(zhí)行，做事效率也越高，不會(huì)出現(xiàn)一件事多人重復(fù)做，或者一件事沒(méi)有人做?！爸鲃?dòng)”僅應(yīng)該體現(xiàn)