【正文】 一個具有凝聚力的團隊，管理者必須在信息、意見上做出決策，并一以貫之地實施下去。更簡約地說，企業(yè)的本質(zhì)就是執(zhí)行。這才是企業(yè)生生不息的原因。由此可以推知，企業(yè)失敗通常由兩種原因?qū)е拢阂皇悄繕?biāo)(戰(zhàn)略)制定錯誤，一是執(zhí)行不力——從領(lǐng)導(dǎo)者、中層干部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執(zhí)行過程”中，那么他們執(zhí)行的績效，此時顯然決定著企業(yè)的命運——具體而言，他們在執(zhí)行中體現(xiàn)出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應(yīng)變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。沒有執(zhí)行力就沒有競爭力。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。結(jié)果不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。團隊精神并非不值得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報率低且又代價高昂。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。企業(yè)的發(fā)展取決于團隊的精神建設(shè)。俗話說“一個好漢三個幫”，領(lǐng)導(dǎo)人是團隊精神的建設(shè)者，應(yīng)通過組建智囊團或執(zhí)行團，形成團隊的核心層，充分發(fā)揮核心成員的作用，使團隊的目標(biāo)變成行動計劃，團隊的業(yè)績得以快速增長。大家同心同德、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。制定核心目標(biāo)時，要遵循目標(biāo)的SMART原則：S明確性，M可衡量性，A可接受性，R實際性，T時限性。建立一支訓(xùn)練有素的征管隊伍，能給團隊帶來很多益處：提升個人能力、提高整體素質(zhì)、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、穩(wěn)定收費業(yè)績。訓(xùn)練團隊精英的重點在于：建立學(xué)習(xí)型組織：搭建好網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，讓每一個人認(rèn)識到網(wǎng)上學(xué)習(xí)的便利和重要性，一絲不茍、不折不扣，提前上線，并試好麥，做好分享準(zhǔn)備，及“復(fù)制”工作，并通過網(wǎng)絡(luò)溝通交流、或小組討論、小組共同交流的方式使團隊成員在學(xué)習(xí)與復(fù)制中成為精英。 ：團隊精神的培養(yǎng)、一個具有良好團隊精神的企業(yè)要有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)。史玉柱在忠誠團隊的支持下，終于東山再起。（2）、領(lǐng)導(dǎo)者要有眼光,魄力和胸懷。（3）、領(lǐng)導(dǎo)者要有協(xié)調(diào)能力和凝聚力。（4）、領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽，善于決策。（5）、領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)。、建立團隊共同的愿景。（1）、愿景的設(shè)置要切實可行，一個不可能實現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導(dǎo)我們一切要從實際出發(fā)，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。（2）、愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認(rèn)同和肯定的態(tài)度，才能使團隊每一個人愿意的盡最大的努力去完成。天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因為她們對中每一個人都有“挑戰(zhàn)強隊，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，為什么還會失敗呢？就是因為他們的目標(biāo)不一致，不是一只有凝聚力的團隊。、要全方位的進(jìn)行溝通和交流。（1）、團隊內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通。郭士納在拯救IBM時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達(dá)了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實現(xiàn)IBM再次飛躍。二十一世紀(jì)是一個信息化的社會，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。（3）、溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團隊成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團隊成員觀點在溝通中一致，進(jìn)而行動一致，最終價值觀一致。 人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對他們工作和生活都會產(chǎn)生負(fù)面影響。（1）、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合適的安排。（2）、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發(fā)展之路。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以適時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達(dá)州珊瑚角的東氏健康機構(gòu)在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從.......以來有價值員工”下面刻著這個員工受聘的時間，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價值。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合適的升遷機制有利于激發(fā)員工的實干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。 通過良好的團隊競爭可以激發(fā)成員的積極性和創(chuàng)造性，競爭也可以使團隊越來越好，它可以刺激每位成員的進(jìn)取心，使他們力爭上游，發(fā)揮最大的潛能。為了將良性競爭引入團隊?wèi)?yīng)從以下幾方面做起：（1）、打造學(xué)習(xí)型團隊，授人以漁。（2）、制定員工自己的目標(biāo)，實現(xiàn)超越自我。 （3）、開展學(xué)、比、趕、幫、超活動，麥當(dāng)勞一年一度傳統(tǒng)的明星大賽（ALL STAR）：所有的麥當(dāng)勞門店會推出各個項目的參賽人選：比如，誰的薯條炸得最棒；誰的漢堡做得最好；誰的柜臺服務(wù)讓顧客最滿意等等。這樣技能使有成就的員工有了榮譽，促使他們更加努力，又能幫助弱者進(jìn)步，鞭策弱者趕超強者，整個企業(yè)共同發(fā)展。團隊內(nèi)部一但產(chǎn)生惡性競爭，將會導(dǎo)致資源浪費，員工間相互排斥，甚至可能導(dǎo)致團隊乃至整個企業(yè)的毀滅。這就要靠溝通和交流以及需要一個健全的分配機制和共同的價值觀引導(dǎo)。但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和劣勢，同時也去發(fā)現(xiàn)其他成員的優(yōu)勢和劣勢，充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，與其他隊員形成優(yōu)勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。、建立企業(yè)團隊內(nèi)部的潛規(guī)則（1）、領(lǐng)導(dǎo)的表帥作用。華為的成功與這一潛規(guī)則密不可分。一個強有力的企業(yè)，一定有一套完善的成功的規(guī)章制度，沒有規(guī)矩不成方圓這是我們老祖宗的經(jīng)驗，肯德基的擴展速度迅速，但服務(wù)的質(zhì)量并沒有因為擴張而下降，靠的就是那套完善的規(guī)章制度。在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎勵政策。韋爾奇說：“一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復(fù)，終會變成現(xiàn)實的”。結(jié)論：總之，21世紀(jì)是信息化的時代，現(xiàn)代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業(yè)競爭與中所起的作用與日俱增，加強企業(yè)團隊精神的發(fā)揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。參考文獻(xiàn)：[1]、尚水利.《團隊精神》.北京:時事出版社，2001[2]、李國寧:凝聚力[M].北京:中國華僑出版社， [3]、王耀球:創(chuàng)新——企業(yè)之魂[M].北京:北方交通大學(xué)出版社， [4]、《打造偉大的團隊精神》楊立軍 200781 學(xué)林出版社[5]、 [美]托尼，《卓越項目領(lǐng)導(dǎo)與團隊精神》，機械工業(yè)出版社,。本設(shè)計的完成是在我們的導(dǎo)師吳曉紅老師的細(xì)心指導(dǎo)下進(jìn)行的。最后，我要對本文進(jìn)行審閱、評議和參與本人論文答辯的各位老師表示最真