試談ibm公司的企業(yè)文化-閱讀頁
2025-07-07 19:24本頁面
【正文】 IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。小沃森對此頗為不滿。我希望你用IBM的管理方式對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進(jìn)行慰問等。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗(yàn)來培訓(xùn)IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。培訓(xùn)課程一般為2~6個(gè)星期。 七．IBM非同一般的激勵(lì) IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。 該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。 八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu) IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。對于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。比如說在中國市場推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。 在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢，這其實(shí)是一種誤會(huì)。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。所以，外界就覺得IBM變動(dòng)緩慢。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。沃森毅然走下國家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗宄吹交羰蠙C(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。商業(yè)活動(dòng)也處于大發(fā)展時(shí)期，他認(rèn)識(shí)到，高度依賴計(jì)算機(jī)的時(shí)代即將來臨。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見的無比正確。 一個(gè)好漢三個(gè)幫 背靠美國金融界 IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但當(dāng)沃森走房摩根摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實(shí)的人格。可蘭迪麾下同時(shí)有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競爭十分激烈。 背靠美國政府 在哥倫比亞大學(xué)校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中，IBM主動(dòng)提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動(dòng)。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關(guān)系。 消費(fèi)者利益至上 IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營準(zhǔn)則。當(dāng)時(shí)CTR的所有的董事都同時(shí)是公司的股東，他們歷來都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會(huì)上堅(jiān)持必須把消費(fèi)者利益擺在第一位。 “當(dāng)?shù)厝酥髁x”的巨大成功 跨國公司在拓展海外事業(yè)的過程中，特別需要注意的一個(gè)問題就是如何獲得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦闹С?，而能否獲得支持是事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。IBM公司在法國采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝?；二是注意尊重法國人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實(shí)施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝?；五是親近社會(huì)上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜?xiàng)政策。這口號在整個(gè)西歐都贏得了好感。IBM公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)
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