【正文】 為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力?！鲐攧?wù)方面：其目標(biāo)是解決股東如何看待我們?這一類問題。總之，財務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同?！鲱櫩头矫妫浩淠繕?biāo)是解決顧客如何看待我們?這一類問題。客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。合同取消數(shù)等。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等?！鰧W(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 平衡計分卡在國外的應(yīng)用：平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭的重點也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關(guān)鍵是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際的目標(biāo)和行動。財務(wù)角度：包含了對股東非常重要的三個指標(biāo)。羅克沃特的管理層增加了兩個財務(wù)指標(biāo)，即“預(yù)測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。公司設(shè)立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當(dāng)競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。某組織每年進(jìn)行一次調(diào)查，把顧客對羅克沃特服務(wù)的評價與對其他競爭者的評價進(jìn)行比較，并排出先后順序。羅克沃特的經(jīng)理人員認(rèn)為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認(rèn)真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標(biāo)。爭?。和稑?biāo)成功率終止：項目終止周期的長度內(nèi)部績效測評指標(biāo)顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。開發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍～50倍。創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。對前一個目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)速度；后一個目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達(dá)成共識：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。SK Tele是因為99年11月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績評估。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。最近的實例是我國臺灣省的遠(yuǎn)傳電信（Far Eastone）的實施的平衡計分卡系統(tǒng)。二期預(yù)計在2002年中投入使用。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。精煉廠運營開支下降了。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進(jìn)。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。其實施的過程中一定會遇到困難。 指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。實施的成本方面。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。 加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 五、企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。應(yīng)用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效引言：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行業(yè)績考核。一、綜合績效的案例——怎樣評價領(lǐng)導(dǎo)班子的工作？南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行業(yè)績考核。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。若第一年收購價高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價格就會降低，農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價就不得不提高。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費，還可以提供信貸。對于政府來說，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對于農(nóng)民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔(dān)心買不出去；對于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效呢？二、發(fā)展績效管理問題上述案例是企業(yè)綜合績效的問題。它們即要涉及到財務(wù)上的成本費用，還要涉及技改推進(jìn)，管理優(yōu)化，原料收購，原料基地建設(shè)，地方政府關(guān)系處理等等，這是個整體性績效問題。對南方糖業(yè)公司的評價，即關(guān)系其今年的工作績效，又影響到下一年的工作績效。如果今年收購原料傷害了農(nóng)民和地方關(guān)系，明年可能很難有效降低成本。南方糖業(yè)公司的經(jīng)營結(jié)果是它創(chuàng)造的利潤，但它受內(nèi)部的管理、技術(shù)、安全、物流等影響，這些影響因素又對明年的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，特別是甘蔗原料的采購和與農(nóng)民關(guān)系的處理，產(chǎn)生的影響更深遠(yuǎn)。面對這些問題，就不能簡單從財務(wù)報表、財務(wù)指標(biāo)上解決問題或找到問題的根源，也不可能單獨對每一項具體業(yè)務(wù)進(jìn)行績效促進(jìn)，因為每一件事與其它很多方面的事相關(guān)聯(lián)，提高一個方面的績效，就得提高另外多個方面的績效。平衡計分卡為這類問題提供了邏輯框架。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展?？ㄆ仗m從四個重要方面來觀察企業(yè)。在顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。找出這些方面，制定考核指標(biāo)，將其越做越好。第四、財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)主營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)價值的回報，確定企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，仍然是績效測評的內(nèi)容。平衡計分卡四個方面存在內(nèi)部驅(qū)動關(guān)系，見圖。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個方面的支持，這些支持因素從不同的側(cè)面支持或透過其它因素支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。但一般企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營的，從經(jīng)營過程的時間切面上看，就包括了這個特定結(jié)果，和對產(chǎn)生它構(gòu)成直接間接支持的其它因素的結(jié)果。審視這些因素的結(jié)果是否在恰當(dāng)?shù)刂С诌@個特定結(jié)果。從定位上看，它通過指標(biāo)，指示企業(yè)應(yīng)該有的發(fā)展方向；明確指標(biāo)值，定出各個方向的具體目標(biāo)。從評價上看，它是考核企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)框架。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經(jīng)營結(jié)果，考評經(jīng)營者的業(yè)績。平衡計分卡的實質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展落實到具有支持關(guān)系的工作績效上，從而約束每一項具體工作相互促進(jìn)，按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展通過評價角度和指標(biāo)，系統(tǒng)地聯(lián)系起來了。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。原料供應(yīng)對企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進(jìn)行技改擴產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。它與企業(yè)的工作方式、成本費用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。這個平衡計分卡是：南方糖業(yè)平衡計分卡各個方面的內(nèi)在關(guān)聯(lián)是：創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部優(yōu)化—投資者滿意（成本降低、利潤提高）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部優(yōu)化—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運營、成本降低）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運營、成本降低）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)……五、平衡計分卡再認(rèn)識從這個案例及對平衡計分卡的分析和認(rèn)識，可以得出：卡普蘭發(fā)明的平衡計分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計分卡的各個角度是不同的，不一定都是財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。也就是說一個企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計分卡作為季度或年度考核的工具。平衡計分卡是處理發(fā)展績效的有益工具。無論這個主體是企業(yè)集團(tuán)、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經(jīng)營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計分卡。企業(yè)如何通過平衡計分卡進(jìn)行績效管理摘要：根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實踐高峰會上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。一、什么是平衡計分卡上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。平衡計分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)。 二、 平衡計分卡的優(yōu)點與不足平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。平衡計分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目