【正文】 體現(xiàn)了第二個轉(zhuǎn)變，無論談領(lǐng)導(dǎo)力還是學(xué)習(xí)，都是為今后和將來所做的轉(zhuǎn)變。就是說第二個轉(zhuǎn)變是從關(guān)注今天或者關(guān)注明天、后天的使命變成真正關(guān)注明年、后年，我們的業(yè)務(wù)要做什么，我需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，需要學(xué)習(xí)什么，我想這對企業(yè)來說是比較困難的轉(zhuǎn)變。我們?nèi)肆Y源的確每天都在哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 忙這些具體的事務(wù)，但問題是如何更好地避免火災(zāi)的發(fā)生？你 的工作重點應(yīng)該是如何向不同的單位灌輸防火意識，使他們知道防火措施是什么。 張志學(xué)：下面請索尼公司的張燕梅女士做一個發(fā)言。我闡述一些自己實戰(zhàn)的經(jīng)驗 ，第一做業(yè)務(wù)伙伴這句話，我目前不是特別同意，大家覺得 HR 應(yīng)該做公司領(lǐng)導(dǎo)的合作者。我在公司有一些簡單的東西。我不會看人力資源，我首先會看人，一撇一捺是我們最基本的工作，即員工和公司，其實一撇是公司，一捺是員工，公司的存在是靠一撇一捺相結(jié)合的產(chǎn)物。所以我們的工作是做人的工作，是中介。 第二步我們做的是 C 的工作，對員工來說我們一定要聽員工的要求，員工在進來的時候要看他們有什么樣的要求。第二個 C 是給公司做 顧問的工作，我們把從員工聽到的要求，員工對公司的反映，給公司做一個比較好的方案。我們要把員工反映的東西，通過交流的過程反映給公司，這就是顧問。給員工的話，我們得出的是什么呢？即我們部門的發(fā)展一開始勞務(wù)部是把員工雇來，第二是人力資源部，如果我們利用員工是很不公平，很不道德的事，所以我們現(xiàn) 在也很時尚，把我們的名字改為人力資源發(fā)展部。我們作為顧問要提供方案，對員工來說就是一個體系，包括招聘體系，發(fā)展體系，這樣形成一個公司的戰(zhàn)略。 現(xiàn)在比較時尚的話，大家提到整體解決方案，我們的標(biāo)題很簡單，我們做人事部門，以前員工說你們是人事沒做，現(xiàn)在我們在做人的工作，現(xiàn)在我們在人事上怎么做？在人下面加兩劃，就是中介的介字，讓公司和員工都滿足。最后回到今天比較時髦的單詞，就是 “ 英雄 ” ，索尼都是英雄，但都是無的英雄，大家都是索尼的員工，但看到的是索尼的成功，而不是單個的英雄，這就像英雄和武館的關(guān)系，我們希望索尼公司是武館，員工個人都是英雄。大家都需要一個機會和平臺，在這里可以得到所有需要的供給和維護。你自己達到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來說要是一個航空母艦，原來的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱它為航空母艦。謝謝。后面我們只剩 15 分鐘，我們爭取回答五個問題。 觀眾：我是恒源祥的人力資源總監(jiān)，我不在這里做廣告，我到過北大好幾次，我們北大的學(xué)生很熱情，大家不要聽我們的 CEO 吹，因為他們有自己的道德觀。所以我們?nèi)肆Y源首先要創(chuàng)造環(huán)境，這個環(huán)境首先是符合王石的道德觀，即符合CEO 的道德觀。我不提問題，我第二點想說的是我們要有薪水。這也是很關(guān)鍵的東西。因為我們自己要生存。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自 己會培養(yǎng)出自己興趣的環(huán)境。謝謝大家。 王石： 我剛才舉的掃雪例子不是一個道德觀念。而且雪會化成水，沈陽是一個缺水的城市，這不是一個道德的觀念。對方是女工，你是小伙子，女工一定是弱者。 哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 觀眾：想問吳總一個例子，您是拿 25％的時間放在人事管理上， 您的下屬也可以給您發(fā)郵件和打電話，這樣是否有一個越級管理，您做這么多，您的 HR做什么？ 吳鷹： 這個問題問得非常好，這是管理鏈的問題，我的手機是印在公司內(nèi)部的通訊錄上，我們公司二、三千人都有我的號碼。我們是有一個溝通的渠道。但是我們某一個省的銷售人員在緊急的情況下，要安排和非常重要的客戶見面，點名讓我去，直接一個電話打給我，時間很緊，我又去了。所以這在管理上其實是很有意思也是很大的挑戰(zhàn)。你要有一個規(guī)程，這樣可能效率下降很多。所以要有一個快速結(jié)合的方法，這點怎么做？這對公司是一個挑戰(zhàn)，我還是把公司內(nèi)部的管理作為一個創(chuàng)新的公司來做， 很多公司都強調(diào)創(chuàng)新，我們 UT 斯達康在三、四年前開年會的時候，非常提創(chuàng)新，創(chuàng)新是公司的文化，不是大家今天講的時髦的詞。包括我們現(xiàn)在上十億人民幣的合作，我一連次都沒去過。 觀眾：首先非常感謝各位嘉賓的精采發(fā)言，我的問題是問王總的，您剛剛講到兩點，第一萬科一直在做減 法，就是專注于城鄉(xiāng)結(jié)合地的住宅，另外您說考慮萬科五十年、一百年的發(fā)展，我問兩個問題，第一您認為房地產(chǎn)業(yè)尤其是城鄉(xiāng)結(jié)合部的住宅產(chǎn)業(yè)能繁榮五十年到一百年呢？如果不能，您是否可以從減法做到加法，進行轉(zhuǎn)型？第二您在人力資源規(guī)劃方面是否結(jié)合我剛才所說到的戰(zhàn)略問題做過考慮？ 王石： 我剛才實際上已經(jīng)談到這個問題了，張教授已說得非常清楚，企業(yè)整合三個方面，一是企業(yè)的資源整合，第二是技術(shù)提升，第三是文化塑造。所以我覺得現(xiàn)在中國企業(yè)的發(fā)展不是創(chuàng)新的問題?，F(xiàn)在的企業(yè)就按基本的規(guī)則做，但是與時俱進，不同的時代當(dāng)然會發(fā)生不同的變化，包括剛才講到的人力資源部從十年中改了很多的名稱，但內(nèi)容還是一樣，但是如果文化的東西已在企業(yè)血液中循環(huán)，這是已經(jīng)注定的，你改名稱也是沒有用的，這是最難的問哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 題。張 教授講沃爾瑪也是平價政策，現(xiàn)在成為世界最大的企業(yè)。而格蘭仕的平價只是一個比較優(yōu)勢。但是中國現(xiàn)在確實缺乏技術(shù)層面的東西。一方面要扎實做二、三十年的工 作，同時也不要失去長遠的公司的核心的東西。中西方最大的差別在于中國多是用道德管理。西方的管理是越簡單越好，當(dāng)然這個簡單是有一套科學(xué)的方法，它是簡單地解決復(fù)雜問題。你的比較優(yōu)勢已經(jīng)形成了，這三、五年可以發(fā)展下去。但是如果有了一個運作企業(yè)的文化，就不會出現(xiàn)徽商這樣一時就消散的情況，這樣會成為光華管理的經(jīng)典案例。 觀眾：從人力資源管理來看， TCL 等一些高管都占有了公司一些股份，對中國企業(yè)外部的 MBO 怎么看？三位在各自公司里所占的股各自是多少？ 吳鷹：我們是美國上市公司，很簡單，數(shù) 據(jù)都是公開的，網(wǎng)上查一查就可以看到了。 王石：現(xiàn)在企業(yè)的一個標(biāo)準(zhǔn)就是透明度，這是沒有問題的，我年薪是 60 萬，在公司占的股份，公司 63000 萬股，我占 13 萬股。光輝國際也是一個上市公司，所以網(wǎng)上也有我們的信息，目前全世界 1200 人，合伙人差不多有 200 多，我是合伙人之一。說到 CEO 不是培養(yǎng)出來的，而是有一個前天的 潛質(zhì)在里面，如果沒有具備這樣的能力和性格，最好不要在這方面進行嘗試，那你們是否進行過深入的調(diào)查，什么樣的能力和性格適合向 CEO 方面發(fā)展，什么樣的性格和能力不適合？ 程原：這個問題我覺得提得非常好，其實我們這個調(diào)查主要是針對企業(yè) CEO。這里有一個簡單的方式，我們有一個管理團隊診斷的過程是根據(jù)我們數(shù)據(jù)庫中 50 萬在世界跨國公 司中，成功經(jīng)理人的背景進行的一次統(tǒng)計，最后達到 58 個指標(biāo)，來測評一個人有沒有潛力。 何志毅： 下面請張志學(xué)教授做三分鐘總結(jié)陳述。今天從幾位嘉賓的發(fā)言當(dāng)中我們能夠悟出這樣幾點。第二，所有好的企業(yè)，包括我們在座的各位嘉賓所在的 企業(yè)都是一個以制度為核心的企業(yè)，我非常同意王石先生所講的，中國現(xiàn)在過于強調(diào)創(chuàng)新，而忽視了西方大工業(yè)革命以來所形成的嚴格規(guī)范。第一是勇攀新高，第二是制度第一。另外，所有這些公司，從 UT 斯達康的吳鷹先生和王石先生都可以看到他們都是魅力十足的人，但他們在造一個武館，由于他們通過制度造武館，我相信他們公司不僅僅存在 18 年，相信未來一百年后，當(dāng)我們提到 UT 斯達康，提到萬科，提到光輝國際，索尼、摩托羅拉他們都會比現(xiàn)在更好。 何志毅： 本此論壇結(jié)束，謝謝各位嘉賓、來賓、各位同學(xué)。 哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 王石： 剛才程原女士講了之后，何老師說非常感謝她用數(shù)字支撐。我的講話不是用數(shù)字支撐，我覺得數(shù)字支撐是絕對必要的，但往往數(shù)字支撐是陷井。實際上她早有了答案，你們沒有回答的時候，她已經(jīng)說了，百分之十幾是 什么樣的回答，百分之六十幾怎么回答。所以不能迷信數(shù)字。我們談的話題也是關(guān)于此，我們在之前也進行了爭論，爭論到最后張維迎出來干涉，說我們爭論歸爭論，但是不能不文明。我說 CEO 是不能培養(yǎng)出來的，但不是說 CEO 不是不能被培養(yǎng)。無論是作為管理者還是被管理者學(xué)習(xí)是很重要的，不僅僅停留在大學(xué)、 MBA 的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個過程，而且從某種角度說，如果你在平時著重學(xué)習(xí)，那么你在專門受 MBA 訓(xùn)練的時候效果會更好。今年的四月份，中國留學(xué)生學(xué)生會組織了一個 “ 亞洲經(jīng)濟論壇 ?中國展望 ” ，我被請去了，當(dāng)然還請了一些其他的政府官員和中國企業(yè)家。主持人說你最好用英文發(fā)言。當(dāng)時我沒有猶豫就拿英文發(fā)言了。結(jié)果實際上第二天就要上飛機了，口語老師還沒有請到。我看翻譯的是非常文雅的，傳統(tǒng)的英國式的， 從句非常多的那種稿，我一看這念起來會很辛苦。結(jié)果到了費城沃頓學(xué)院把稿一拿出來感覺脖子就硬了，結(jié)果越念聲音越小，但是汗是越冒越多。但我們知道掌聲有好多種。就是說你能把它念完就不簡單。第二有點信心了。我們幾個人一起去的，有一個人告訴我，你上去念的時候聲音越念越大，反正老外聽不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒有底氣，人家看不起你。所以說念一段無論脖子怎么硬也得抬起來。就這樣到了哈佛，上去念果然效果非常好。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問我就漏怯了，得用翻譯了。事隔半年，我又專門去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。而且基本上從明年開始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我這里講的例子是說明學(xué)習(xí)是非常重要的。在這個年紀還要學(xué)習(xí)無至盡。 第二點，有人曾經(jīng)問我王總你在想什么問題？我現(xiàn)在在思考的是萬科五十年、一百年以后的事。就是說企業(yè)的變換是非?？斓?。所以看一個企業(yè)是否可以長遠發(fā)展，你一定要把歷史的時間拉得長一點來看?？赡墚?dāng)時的老師不是何老師、張老師，可能萬科的案例還在那里，老師可能這樣講，當(dāng)時表面看起來成功，為什么表面成功？再分析原因。我們請的嘉賓中有兩位都和萬科有關(guān) ，一是和萬科過去有關(guān)，一個是和萬科現(xiàn)在有關(guān)，一個是索尼公司。我們在 1988 年以后，基本商標(biāo)法就和索尼公司沒有什么業(yè)務(wù)來往了，和它沒有業(yè)務(wù)來往已過去了 14 年，但萬科深受索尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點就是索尼的售后服務(wù)。由于這三點，我們賣它的設(shè)備的時候，發(fā)現(xiàn)他建立了一個非常完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，我說既然質(zhì)量這么好，一般來說不會壞的。由于時間關(guān)系，這個問題就不展開了。而且接受了摩托羅拉一款哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 手機的形象代言人。很有意思的時候，摩托羅拉邀請的時候，我什么也沒有考慮，一口就答應(yīng)了。歡迎同學(xué)們提問 ，雖然萬科 18 年了，但萬科現(xiàn)在非常簡單，破綻也比較少，所以非常歡迎同學(xué)們提出挑戰(zhàn)性的問題。下面歡迎吳鷹先生演講。他的口才非常好，我在七年前廣州做留學(xué)生中國人員創(chuàng)業(yè)匯報會的時候，我也在王總后面談。所以我喜歡稱自己是留學(xué)生。第二點學(xué)習(xí)很重要。其實講了很多，但里頭發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)，語病比較多。一般的領(lǐng)導(dǎo)人感覺這樣好象很沒面子，但老外非常欣賞你這點。 我講三個比較簡 單的問題，作為 UT 斯達康是一個留學(xué)生創(chuàng)建的公司，這幾年可以吸引人才不斷加盟公司，在這種高速發(fā)展的情況下，能夠維持這么多年的高速的發(fā)展，這對于人才的壓力是非常非常大的。第三我想講講我個人對于人力資源的一些觀點，時間有限。 第一為什么 UT 斯達康可以吸引很多的人才？從留學(xué)生的角度。可能是世界規(guī)模最大的留學(xué)生的公司，當(dāng)然我們的規(guī)模也是最大的，當(dāng)然不一定是最好的。不講別的行業(yè)，我們做 IT 行業(yè)的時候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng) 2），到 2020 年的時候，很可能形成一個 20 萬億美金的市場，這個市場在下一次的信息產(chǎn)業(yè)，不一定是由美國領(lǐng)先作為世界的龍頭老大，我覺得中國是很有機會。由于美國歷史上原因，很多根本的問題沒有探索到。中國沒有這樣的問題，而且中國 13 億人口，將來互聯(lián)網(wǎng)最大的市場肯定在中國。所以我覺得今后的十年、二十年是中國最有機會產(chǎn)生超大公司的機遇。我們從 95 年有兩家比較中小型的留學(xué)生公司合并二成的。但從 95 年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長。又有一個高速增長，還達到 60 個億。在這種高速成長的情況下，給 很多人提供了機會。這時候我就講 UT 斯達康的工資可能不比別人高，但提供了很好的機遇，在高速成長的過程中提供了一個機遇。所謂破格提拔我們一直有一個很好的觀點，我們高層主管都認同，用人你應(yīng)該把他放在什么地方？把他放在做起來很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才能夠到的地方？當(dāng)然你如果把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個一點點是讓人才發(fā)展 最好的位置。今天講的是人力資源體系的一個轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。人力資源管理內(nèi)部經(jīng)常變化，要進行調(diào)和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。產(chǎn)品、技術(shù)等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學(xué)院的學(xué)員、領(lǐng)導(dǎo)在這里，大家都知道一個企業(yè)的文化是很難拷貝的。比如在人才管理上，可以用財務(wù)手段管理，第二可以提口號，第三是給人機會做。 UT 斯達康用很好的文化和機會保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機會的。他母親非常喜歡他，說你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來把面條店給你，以后你就做下去。但是他說不行，這不是我將來看到的機會。 我們的 COO 姓周，我們的日常管理都是由他來做，要管理一個數(shù)百億營業(yè)額的企業(yè)很不簡單，特別是你的產(chǎn)品自己設(shè)計、自己生產(chǎn)、 自己銷售、維護、支持等等。這個周總在實驗室里是中國人做