【正文】 品，對這類以前從未出現(xiàn)過的產(chǎn)品所在的行業(yè)往往還沒有建立起有關(guān)的標準，退貨回收工作沒有什么可以參考的經(jīng)驗。 外部障礙(1)風險逐級放大效應(yīng)加大。另外，供應(yīng)鏈也存在需求信息逐級放大效應(yīng)，即“長鞭”效應(yīng)，致使上游所獲信息嚴重失真。(2)經(jīng)濟利益與環(huán)境效益的矛盾。然而，產(chǎn)品回收卻不一定能帶來經(jīng)濟利益，甚至造成虧損[20,21]。如何進一步降低成本，提高利潤是每一個企業(yè)在尋求生存和發(fā)展的過程中無時無刻不在考慮的問題。眾所周知，得顧客者得天下，打好退貨逆向物流這張牌，必將成為企業(yè)進一步發(fā)展過程中的重要一步。 建立物流信息跟蹤系統(tǒng)因特網(wǎng)的零售商們要想在競爭激烈的市場中立足，就必須建立完善的逆向物流跟蹤系統(tǒng)，及時處理顧客的退貨要求。一般情況下，顧客要求退貨的原因歸納起來主要有下面幾個方面：產(chǎn)品本身存在缺陷或質(zhì)量問題、缺少部件、運輸途中產(chǎn)品部件遺失、產(chǎn)品過期、尺寸大小不符合、訂單輸入時出現(xiàn)產(chǎn)品或數(shù)量錯誤、同一訂單錯誤地重復(fù)送貨等。若無法再銷售，應(yīng)予以報廢還是集中起退回生產(chǎn)商。EBay和Yahoo就成功通過零售渠道銷售出逆向物流返還的商品。雖然會有一定的風險，但在妥善處理后是可以在一定程度上得到避免的。當今的競爭市場，是一個講究“雙贏”和“多贏”的狀態(tài)，積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，一定可以為逆向物流的實施減少一些障礙。通過零退貨，商家可以免掉為處理退貨而發(fā)生的各種費用，尤其是對那些不愿意建立大規(guī)模退貨品倉庫的商家而言，這是一種很好的選擇。需要指出的是，在零退貨策略中，逆向的實體物流并不因此而消失，而是轉(zhuǎn)移到下游渠道中。這時候，一個第三方的回收處理中心可以很好地解決實體物流的處理問題。同時，消費者也將從此項服務(wù)中受益，因為它們可以把要退的商品退還給聯(lián)邦快遞任意一個服務(wù)中心，并可隨即得到退款。零售商可以隨時在聯(lián)邦快遞的網(wǎng)站上跟蹤退貨情況[8]。4 實例分析——飛利浦公司的退貨管理策略解讀本章將為大家展示一個實施逆向物流管理取得成功的具體案例——飛利浦公司退貨管理的策略解讀。通過這個案例的分析，相信大家會對文中研究的退貨逆向物流管理策略有一個更直觀的了解。Defect無缺陷退貨率在家電產(chǎn)品中占到了70%，PC產(chǎn)品中占85%。飛利浦家電公司的情況就明顯反映了這一點，作為一家非常有名的家電公司，其退貨率甚至比行業(yè)平均退貨率還要高。為了處理退貨問題，飛利浦公司的代理清算公司也費盡了周折，但成效不大。比如讓那些清算公司代為銷售的DVD產(chǎn)品，飛利浦1美元的損失也只能追回2030美分。怎么辦？ 追本溯源：從內(nèi)部改革上做文章臨危受命，為了控制退貨這項主要的成本產(chǎn)生點，1998年，飛利浦公司成立了專門的退貨管理部門，并任命當時在產(chǎn)品推廣部門工作的托尼為部門主管。戈恩斯做出的，在當時曾引起了一些爭議。凱恩力排眾議，他認為，退貨是市場銷售的逆過程，而且經(jīng)常是由不恰當?shù)氖袌鲣N售決策引起的，因此，退貨管理部的主管頭銜就落到了有著10多年市場銷售經(jīng)驗的托尼的身上，在當時，這個任命作為一項管理創(chuàng)新，并不被看好。托尼卻認為，有效的逆向物流雖然有利于減少損失，但對減少公司在每一個退貨流程操作點上所丟失的利潤卻毫無幫助。這就是第三章中提到的起點管理，從源頭上減少退貨，而不僅僅是被動地應(yīng)付退貨，這樣才能從根本上降低退貨成本，提高利益。 “大盤點”要真正認識有關(guān)退貨的各種情況，不僅要知道處理了多少退貨，而且還要清楚這些產(chǎn)品是為什么被退回的。 　　一是零售商無節(jié)制的退貨政策。這個數(shù)據(jù)對飛利浦公司來說尤其麻煩，因為大部分退貨都被作為有缺陷產(chǎn)品而被退回到制造商處，由于退貨量上升，運輸成本也跟著上漲。還有，零售商制定的退貨期限過長也是一個重要原因。為了弄清楚消費者的退貨心理，在2001年，飛利浦公司和一家全國性的大零售商合作，就那些超過退貨預(yù)算的產(chǎn)品種類在這家零售商的顧客中進行了有獎問卷調(diào)查。在美國，這種現(xiàn)象比在其他國家更加嚴重。在銷售現(xiàn)場傳遞的這種錯誤信息，助長了消費者肆無忌憚地退貨風。首先，飛利浦公司內(nèi)部沒有人員專門致力于退貨的管理，也沒有非常清楚的退貨管理規(guī)定和程序，因此公司內(nèi)部就養(yǎng)成了一種在任何時候都可以讓任何人把任何產(chǎn)品退回來的習慣。另外，飛利浦公司從來就沒有在公司內(nèi)部跨部門之間，或與零售商合作推行過什么退貨解決方案。不但美國和世界其他地區(qū)的退貨衡量標準不一樣，就連飛利浦公司內(nèi)部的不同部門也使用不同的IT系統(tǒng)進行測算。再次，產(chǎn)品的包裝或者使用說明書也有問題。消費者要在飛利浦公司新推出的一些數(shù)字產(chǎn)品上花費太多的時間去弄明白使用問題，比如家庭影院、衛(wèi)星系統(tǒng)、數(shù)字攝像機，甚至還有缺天線插孔的DVD播放機。說明書的缺陷是有硬件、軟件雙重身份構(gòu)成的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品退貨率比其它產(chǎn)品高出25%的主要原因，無缺陷退貨率更是高出了90%。另外，調(diào)查顯示，有10%的退貨實際上是商品在被偷走之后又被退回來，以換取現(xiàn)金。最重要的是讓公司高層也充分認識到這一點：公司無法獨自解決退貨的問題，加強公司與零售商、服務(wù)商之間的協(xié)作非常有必要。這個協(xié)作團體決定，將有缺陷產(chǎn)品退貨和其他原因的退貨（比如承運商損壞、庫存平衡失誤以及訂單失誤等原因造成的退貨）區(qū)別開來。為了使退貨的各項數(shù)據(jù)顯得更直觀和立體一些，這些數(shù)據(jù)和總的銷售額、退貨趨向以及整個公司的銷售率等數(shù)據(jù)都體現(xiàn)在一張圖表中，這樣就很容易看出任何一點退貨率的變化。退貨管理部門將這些退貨信息向銷售、服務(wù)、財務(wù)和產(chǎn)品部門以及高級管理層進行傳達。為了保持退貨報告的連續(xù)性，讓公司中的任何人，不論在世界上的任何地方，只要能夠接觸到這些報告，就會看到同樣的數(shù)據(jù)，飛利浦公司安裝了SAP信息系統(tǒng)。比如產(chǎn)品經(jīng)理要注意自己負責產(chǎn)品的退貨率，銷售部門則會注意全部產(chǎn)品的退貨率。與此同時，飛利浦公司更加重視與零售商和服務(wù)商的緊密合作，共同減少退貨現(xiàn)象發(fā)生。 讓零售商看到好處飛利浦公司采取措施提高產(chǎn)品服務(wù)。一是公司著手努力改善產(chǎn)品的售后服務(wù)，增加了網(wǎng)上的服務(wù)支持，并對電話咨詢中心的服務(wù)進行了改進，比如常見問題解答（FAQ）、連線下載以及DVD或其他數(shù)字產(chǎn)品的免費升級等等。這些說明書都印有大大的“阻止”符號，引導(dǎo)消費者在把商品拿回到零售商店里之前，先和制造商聯(lián)系。這對退貨現(xiàn)象的減少起到很大的幫助。為了提高產(chǎn)品的易用性，2002年，飛利浦公司加入了“易用圓桌協(xié)會”（EOU）。通過這個協(xié)會，飛利浦公司引進了一種叫做“初始體驗預(yù)測表（IEP）”的目錄工具。通過這種工具的使用，飛利浦公司的新產(chǎn)品在研發(fā)階段，就可以在設(shè)計新產(chǎn)品的操作、包裝和使用說明時，充分考慮到末端消費者的需求。這些措施帶來的好處，也鼓勵了零售商積極采用新的方法和技術(shù)防治退貨，他們?yōu)闇p少退貨和逆向物流的流量做出了一些調(diào)整。在最近兩年里，零售商們強化執(zhí)行以前已經(jīng)存在的一些規(guī)定，如Best一些零售商現(xiàn)在都把有關(guān)的退貨規(guī)定張貼在商場里非常明顯的位置。Target和Kmart等零售商也在強化實施“退貨必須攜帶發(fā)票且必須在規(guī)定的退貨期限內(nèi)退貨”的規(guī)定。另外，隨著電子類產(chǎn)品更新速度的加快，零售商們也意識到減少退貨期限是其減少退貨的一個重要措施。銷售商改善銷售系統(tǒng)的原因之一，是為了找出那些反復(fù)違反退貨規(guī)定的人并對他們加以防范。此外，許多退貨柜臺的電腦也開始顯示商品及其主要部件的照片，以方便店員對退貨加以辨認。其中，SiRAS系統(tǒng)就是應(yīng)用比較成功的一個。對于服務(wù)商而言，這是一個“雙贏”的格局。 因此，服務(wù)商很樂意通過對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行改造，為飛利浦公司提供一些額外的服務(wù)，例如退貨產(chǎn)品的試驗，為零售商進行程序調(diào)試；和飛利浦公司及其零售商一道，為購買復(fù)雜電子產(chǎn)品的顧客提供安裝服務(wù)，如家庭影院系統(tǒng)和大屏幕電視類產(chǎn)品；幫助飛利浦公司分析某件產(chǎn)品的質(zhì)量問題，新產(chǎn)品進入市場遭遇失敗的原因以及顧客在產(chǎn)品操作方面存在的問題等；幫助飛利浦公司實施“當日反饋制”，為購買高價產(chǎn)品的消費者及時提供上門服務(wù)，預(yù)防成本高昂的產(chǎn)品發(fā)生退貨現(xiàn)象；在得到飛利浦公司的認可后，提供“以舊換新+保修”的服務(wù)模式；在有質(zhì)量問題的產(chǎn)品實際被返回到飛利浦公司之前，替換的產(chǎn)品已經(jīng)被運到了服務(wù)商那里。并且通過這種服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的改造，服務(wù)商有能力在退貨舞臺上扮演一個巡視、廢品回收和進行調(diào)解的中間商角色，以防止高科技產(chǎn)品沿供應(yīng)鏈逆向回到飛利浦公司。對飛利浦公司來說意義非常重大。接下來的兩年時間里（2001到2002年），飛利浦公司通過強化實施退貨規(guī)定等措施，使退貨率達到了行業(yè)平均水平。從1998年到現(xiàn)在，飛利浦公司平均每年減少的退貨達50萬件，價值超過1億美元。飛利浦公司的退貨管理還是非常成功的，就是因為他們重視了這一項管理，并努力克服障礙積極地去尋求了解決辦法，不但自身投入了很多人力物力參與到這一項管理中，還積極與第三方進行了合作，讓零售商、服務(wù)商都參與到了這項活動中，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的強大作用，從而取得了最后的勝利。結(jié)論電子商務(wù)蓬勃發(fā)展的今天，逆向物流也必將隨之蓬勃發(fā)展，目前國內(nèi)關(guān)于逆向物流的研究尚淺，進一步發(fā)展的空間很大，其巨大的潛在利潤也是異常誘人的。逆向物流系統(tǒng)的完善可以將這一被動的行為變?yōu)橹鲃樱崆敖?yīng)對策略和體系永遠比問題發(fā)生后再采取措施要明智得多。企業(yè)若能結(jié)合自身特點，將電子商務(wù)與逆向物流完美結(jié)合起來，一定可以達到理想中的利潤制高點。L．貝爾斯．電子商務(wù)物流與實施[M]．趙鳳山，簡雪，等譯．北京：機械工業(yè)出版社，2002[8] 張文杰．電子商務(wù)下的物流管理[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2003[9] 姜國平，[EB/OL] [10]蔣惠園，王晚香．電子商務(wù)環(huán)境下逆向物流的實施[J]，商業(yè)時代，2003，[11」[J].市場周刊，2004,(8)[12] 周啟蕾. 物流學(xué)概論[M]. 北京:清華大學(xué)出版社, 2