【正文】 有就是耗資巨大等，同時(shí)又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；其次，存在著缺少M(fèi)RP－II應(yīng)用與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大都對(duì)這一項(xiàng)目的重視程度不夠，只是將其視作為一項(xiàng)單純的計(jì)算機(jī)技術(shù)。故從整體來(lái)看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。 為此，有些人認(rèn)為“國(guó)外的MRP－II軟件不適合中國(guó)的國(guó)情和廠情”；一些專家學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，提出了“三個(gè)三分之一”論點(diǎn)，即：“國(guó)外的MRP－II軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。第二階段：成長(zhǎng)期。 這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績(jī)，從實(shí)踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個(gè)三分之一休矣”的階段。 該階段唱主角的大多還是外國(guó)軟件。這對(duì)傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。典型的企業(yè)有成都飛機(jī)制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠、上海機(jī)床廠、一汽－大眾汽車集團(tuán)等。如北京第一機(jī)床廠的管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)管理為核心，聯(lián)接了物資供應(yīng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等各個(gè)職能部門，可以迅速根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整計(jì)劃、平衡能力，效率提高了30多倍，為此于1995年11月獲得了美國(guó)制造工程師學(xué)會(huì)（SME）授予的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)”；廣東科龍容聲冰箱廠的MRP－II項(xiàng)目，經(jīng)美國(guó)APICS（美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì) American Production and Inventory Control Society Inc. 創(chuàng)建于1957年）的專家認(rèn)定達(dá)到了A級(jí)應(yīng)用水平，等等。 如客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機(jī)/工作站上以及微機(jī)平臺(tái)上的擴(kuò)展和軟件開(kāi)發(fā)趨勢(shì)的通用性和開(kāi)放性都使得MRP－II的應(yīng)用向更深更廣的范圍發(fā)展；二是由于中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入體制轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手段來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力；三是一些國(guó)外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產(chǎn)品在開(kāi)放性和通用性方面也作了許多改善，同時(shí)我國(guó)的財(cái)務(wù)制度和市場(chǎng)機(jī)制也逐漸向國(guó)際化靠攏，再有就是一些國(guó)內(nèi)的公司對(duì)國(guó)外軟件經(jīng)過(guò)二次開(kāi)發(fā)和改裝后形成了國(guó)內(nèi)版本的軟件并將其推向市場(chǎng)，使得中國(guó)的企業(yè)有了更廣的選擇范圍；四是人們?cè)诮?jīng)過(guò)了一段學(xué)習(xí)和探索之后，在觀念上開(kāi)始轉(zhuǎn)變，實(shí)踐上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。 但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績(jī)，也存在著諸多不足之處，主要有：（1）企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRP－II時(shí)缺少整體的規(guī)劃；（2）應(yīng)用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)中；（3）管理的范圍和功能只限于企業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（4）部分企業(yè)在上馬該項(xiàng)目時(shí)未對(duì)軟件的功能和供應(yīng)商的售后技術(shù)支持作詳細(xì)和全面的考察，造成不必要的浪費(fèi)。 金融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個(gè)具有多種解決方案的新型管理軟件來(lái)與之相適應(yīng)。從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地?cái)U(kuò)展。 企業(yè)面臨的是一個(gè)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。 然而，在新的形勢(shì)下又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，其主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)存在著“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象。（2）國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)尚不成熟，廠商行為難以規(guī)范。在這種形勢(shì)下，我們相信在“成熟階段”，中國(guó)將有越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)認(rèn)同ERP并使用它，實(shí)現(xiàn)科技與管理雙輪并進(jìn)，企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)大為提高。 上面我們從ERP在我國(guó)應(yīng)用發(fā)展歷史的角度進(jìn)行了介紹。 1. 以進(jìn)為“上”型。如大眾汽車有限公司從1996年1月開(kāi)始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過(guò)兩年時(shí)間，其長(zhǎng)期影響仍在觀察統(tǒng)計(jì)當(dāng)中。這些企業(yè)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)模糊，混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。沒(méi)有“5P”打基礎(chǔ)，只是盲目樂(lè)觀，企業(yè)注定隱患叢生。當(dāng)前ERP軟件市場(chǎng)大體“一頭熱”，說(shuō)明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II系統(tǒng)運(yùn)行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國(guó)的企業(yè)”這種疑問(wèn)。ERP的實(shí)施過(guò)程 在引入ERP系統(tǒng)的過(guò)程中，實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已有近千家企業(yè)購(gòu)買了MRP－II/ERP軟件。并且在實(shí)施成功的10%20%中大多為外資企業(yè)。由此，我們得出：企業(yè)的ERP項(xiàng)目只有在一定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)。一個(gè)典型的ERP實(shí)施進(jìn)程主要包括以下幾個(gè)階段，如圖所示：　ERP實(shí)施進(jìn)程簡(jiǎn)圖項(xiàng)目的前期工作（軟件安裝之前的階段）這個(gè)階段非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，但往往為實(shí)際操作所忽視。主要的培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的各級(jí)管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運(yùn)用ERP。由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項(xiàng)目組人員用ERP的思想對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)議和診斷，找出問(wèn)題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。 需求分析，確定目標(biāo)。在選型過(guò)程中，首先要知己知彼。這兩者是相互交織進(jìn)行的，可以通過(guò)軟件的先進(jìn)的管理思想來(lái)找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問(wèn)題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補(bǔ)充開(kāi)發(fā)。這里的環(huán)境包括兩個(gè)方面：國(guó)情（像財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。實(shí)施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置） 這一階段要建立的項(xiàng)目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來(lái)表示。 項(xiàng)目組織。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長(zhǎng)都是上層的成員。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項(xiàng)目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。（3）業(yè)務(wù)組，這部分工作的好壞是ERP實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。在運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒(méi)有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。 系統(tǒng)安裝調(diào)試。 軟件原型測(cè)試。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測(cè)試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測(cè)試，各個(gè)部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與，這樣才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。模擬運(yùn)行及用戶化這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是： 模擬運(yùn)行及用戶化。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱之為會(huì)議室模擬（conference room pilot）。進(jìn)行了一段時(shí)間的測(cè)試和模擬運(yùn)行之后，針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目小組會(huì)提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個(gè)階段就要將與之對(duì)應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來(lái)，并在以后的實(shí)踐中不斷完善。在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行之前還要經(jīng)過(guò)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗(yàn)收通過(guò)，以確保ERP的實(shí)施質(zhì)量。在這個(gè)階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。新系統(tǒng)運(yùn)行 一個(gè)新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施的工作其實(shí)并沒(méi)有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和下一步的后期支持階段。還有就是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，將會(huì)不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會(huì)對(duì)原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無(wú)論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過(guò)自我業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。 以上我們就對(duì)ERP的實(shí)施過(guò)程作了簡(jiǎn)要的介紹。值得注意的是，在整個(gè)實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。而那些貫穿于實(shí)施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。因?yàn)橹挥袉T工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對(duì)相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實(shí)施和應(yīng)用。我們可以看到的一個(gè)事實(shí)就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項(xiàng)目卻收效甚微。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。一、 業(yè)務(wù)流程重組的概念 業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造） BPR （Business Process它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。 　　根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作？”等等?！　氐仔栽僭O(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。二、ERP實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。 ERP軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒(méi)有完全地轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。 ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無(wú)法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。從根本上來(lái)講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)閷?duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過(guò)ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施的效果可想而知。那么，我國(guó)的企業(yè)在實(shí)踐中又應(yīng)該怎樣利用BPR來(lái)為企業(yè)帶來(lái)效益呢？這就是我們下面所要談到的問(wèn)題。 根據(jù)BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實(shí)施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式，整個(gè)BPR實(shí)施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個(gè)層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，（如圖1）,而每個(gè)層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過(guò)程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。 這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問(wèn)題。它主要涉及到三個(gè)方面的工作：由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度，來(lái)看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對(duì)本企業(yè)帶來(lái)的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對(duì)BPR的抵觸情緒。 設(shè)置合理目標(biāo)。常見(jiàn)的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。 流程重建是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷，再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過(guò)程。它是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問(wèn)題，并進(jìn)而給予診斷。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，時(shí)其趨于合理化。 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。BPR的組織重建組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)。 評(píng)估BPR實(shí)施的效果。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長(zhǎng)期進(jìn)行。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。ERP系統(tǒng)應(yīng)用與管理咨詢 前面我們已經(jīng)提到了很多關(guān)于ERP實(shí)施應(yīng)用中的問(wèn)題，而這些問(wèn)題的徹底解決，一方面來(lái)自于企業(yè)的不斷努力，另一方面，我們也應(yīng)看到，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部自身的力量，有時(shí)是無(wú)法有效地解決它所面臨的所有問(wèn)題的。這一部分里我們就要針對(duì)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用與管理咨詢的關(guān)系進(jìn)行一下詳細(xì)的分析。 我們知道ERP是個(gè)大型的企業(yè)管理軟件，它的應(yīng)用實(shí)施涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到最底層的操作人員。盡管有些企業(yè)本身?yè)碛凶约旱膬?nèi)部參謀和決策者，企業(yè)可以自己組織業(yè)務(wù)人員、管理人員和IT人員進(jìn)行需求調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、軟件選型或者擁有強(qiáng)大的IT人員可以自行開(kāi)發(fā)軟件，自行實(shí)施。具體有： ，內(nèi)部參謀難以有效推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行； ，內(nèi)部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)的，有時(shí)甚至連次優(yōu)的選擇也達(dá)不到； ，內(nèi)部參謀往往忽略或未意識(shí)到企業(yè)中的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述； ； ，對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導(dǎo)； ，內(nèi)部參謀毫無(wú)底氣來(lái)同自己的上司堅(jiān)持己見(jiàn)。二、 管理咨詢?cè)谄髽I(yè)中到底扮演了什么角色？成功的ERP實(shí)施需要ERP系統(tǒng)知識(shí)和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，這一點(diǎn)往往是企業(yè)內(nèi)部參謀和ERP廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任何一