【正文】 ____________________________________________________________________________________________________________________________________成本結(jié)構(gòu)分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。仍然以洗衣粉業(yè)為例。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。因為企業(yè)經(jīng)營有兩個不同的指導(dǎo)思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導(dǎo)思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術(shù)水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。如果企業(yè)在員工任用方面沒有必要的選擇權(quán)，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發(fā)出來，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關(guān)鍵在于企業(yè)制定具有市場競爭力的工資標準，才能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱職的員工。在參照市場水平?jīng)Q定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術(shù)環(huán)節(jié)：(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；(2)比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。另外一個做法不見得要做得那么規(guī)范，通過市場調(diào)查的數(shù)據(jù)來做。這是一個非常直接的選擇。通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維護大部分企業(yè)都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業(yè)會定在前25%的位置。對大多數(shù)企業(yè)來講，基本上可以定位在中間點。少部分企業(yè)會定在前25%或者10%點，這些是本行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，有很好的經(jīng)營模式，能夠聘請最優(yōu)秀的人才；而且有相應(yīng)的管理體制，讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。工資市場戰(zhàn)略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問題包括：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取 (1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取(2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略：●為什么樣的人付什么樣的工資?●與哪些企業(yè)競爭哪些人才?●相應(yīng)的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置? (3)市場調(diào)查，做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表?！竦诙且运诘貐^(qū)市場和行業(yè)市場的工資水平為導(dǎo)向，保持工資的市場競爭力。這三點結(jié)合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個職位的具體工資標準。你可能會說是為了激勵員工更好地完成工作目標。之所以要通過浮動這個機制，就是要能夠持續(xù)不斷地去激勵員工隨時的業(yè)績，在短期內(nèi)很快會有一個反應(yīng)，讓員工看得見摸得著，很容易感覺得到。特點：●兌現(xiàn)周期短，月或季；●與具體指標掛鉤；●有具體標準和計算方法；●主要由員工努力所決定。然后績效工資就在這四個部門里分配。因為各業(yè)務(wù)部門很難斷定誰做得更好，或誰做得不好，即使有明顯的績效差距，也不好意思爭吵。浮動工資的標準、比例和發(fā)放的定量依據(jù)操作技巧：參考市場優(yōu)化方案，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點與策略。不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業(yè)績傭金基本工資跟浮動工資（銷售傭金）之間的關(guān)系上文已經(jīng)提到。因為銷售管理人員管的范圍大，總的流程可能要花更長時間，比如一個地區(qū)經(jīng)理負責整個地區(qū)的業(yè)績好轉(zhuǎn)，就要用很長一段時間。但是操作上有一個實際問題，就要看計算和發(fā)放具體用的是什么計算系統(tǒng)了，也就是跟業(yè)務(wù)流程有直接關(guān)系。最后解剖了一個具體的例子——銷售人員的業(yè)績傭金。獎金的作用和類型管理陷阱某些企業(yè)的所謂獎金，實質(zhì)就是變相工資。與其如此，還不如修改工資結(jié)構(gòu)，納入正常工資。特點是非常規(guī)的、額外的、靈活的。從規(guī)范的操作來講，如果每個月或每個季度肯定都會發(fā)的，只不過發(fā)的多少會根據(jù)具體的業(yè)績有所區(qū)別的，那是績效工資，或者叫浮動工資，而不是獎金。與13或14個月薪制不一樣②特殊項目專項獎金，如軟件開發(fā)人員的項目獎金③特殊貢獻獎，如新技術(shù)/新產(chǎn)品開發(fā)獎，優(yōu)秀業(yè)績獎，優(yōu)秀團隊獎，等等④中高層管理人員和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干的企業(yè)效益獎勵，如股權(quán)、股票期權(quán)、利潤分享計劃等第一種類型的年終效益獎，雖然通常的發(fā)放形式一般是13個月工資或14個月工資，但是跟通常說的第13個月工資不一樣，那是一種工資制度，不管企業(yè)經(jīng)營效益怎么樣，是盈利還是虧損，都是要發(fā)給員工的，只是把員工的年薪分13個月或14個月來發(fā)。所以兩者是不一樣的。它有一個特點就是期權(quán)或股票期權(quán)本身并不一定能夠保障員工有多少收入，完全是跟企業(yè)的經(jīng)營效益聯(lián)系在一起的，如果效益很好，企業(yè)的股價上去了，股權(quán)才有價值，股票期權(quán)才能夠折成一定的薪資給員工，否則是兌現(xiàn)不了的?！旭R斯波路斯——小曼伯特沃特曼②能夠促進企業(yè)的市場競爭力。如果能夠不斷地通過各種各樣的獎金，把最優(yōu)秀的一部分人的潛力充分地開發(fā)出來，就能夠提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)可以事先制定一個政策，并且明確地宣傳，讓員工知道。獎金數(shù)量可以不事先明確，但可以規(guī)定范圍。不要紙上談兵。獎金，特別是項目獎和行為獎，時效性非常強。從心理學(xué)講，因為一般的獎勵，比如獎金或者績效工資，只有直接與導(dǎo)致獎勵的原因、事件和行為聯(lián)系在一起的時候，員工感受的激勵才會最大，才會形成一個正反饋，才會持續(xù)不斷地去努力；如果獎勵與行為聯(lián)系不起來，或者一段時間后行為都已經(jīng)被淡忘，即使拿了錢他也不會特別高興，也不會再去重復(fù)過去的努力和行為了。獎金的目的就是鼓勵、提倡，要形成一種績效主導(dǎo)的企業(yè)文化，這是面對所有員工的，可能真正拿到獎金的人數(shù)很少，是百分之幾或者個別員工，但是其影響是對所有員工的。獎金評定發(fā)放時，要有書面的信函、紀念品、獎狀或證書給員工，重大獎項在員工大會或部門會議上發(fā)放，有總經(jīng)理或部門經(jīng)理簽名，有時還可以通過通告的形式張貼發(fā)布。另外，作為獎金，也可以是一個月到一年的工資額。獎金設(shè)計發(fā)放實例：軟件開發(fā)人員的項目獎金一般項目都是有階段的，每一個階段，比如軟件系統(tǒng)的框架完成了，可能就是一個里程碑，然后初審?fù)ㄟ^了，可能又是一個里程碑，或者安裝成功了也是一個里程碑。項目開發(fā)的時間、投入的資金或者人手，以及各方面的管理成本都是項目本身的成本，而且這個成本在很大程度上就看工程師或項目經(jīng)理怎樣管理，彈性非常大，所以一般有個預(yù)算，如果在做預(yù)算的基礎(chǔ)上，節(jié)約20%或30%，能夠為部門、為企業(yè)帶來很可觀的效益，所以這也是可以獎勵的一個方面。比如說性能、功效、可靠性、專業(yè)水準。評定指標定下來以后，可以做一個階梯化的獎勵辦法。這樣就會激勵工程開發(fā)人員盡可能早而且保質(zhì)保量去完成項目。一般項目獎金設(shè)什么樣的數(shù)量會比較合理呢？通常來講，項目產(chǎn)值的1%到5%。所以在30%或者40%毛利的基礎(chǔ)上，拿出1%到5%的范圍獎勵給工程開發(fā)人員，這是比較合適的。一般相當于員工工資總額的20%到50%，或者額外一個月的工資。(2)應(yīng)在項目通過驗收后一個月內(nèi)發(fā)放。步驟指標預(yù)期實際獎勵比例獎金評定項目里程碑的完成日期里程碑一里程碑三項目成本的節(jié)約程度(%)分配和發(fā)放分配獎金額發(fā)放時間和方式項目主管成員1成員2成員3成員4……●為了充分發(fā)揮獎金的作用，應(yīng)制定適當?shù)莫剟钫撸磿r即事及時認定獎勵，并予以廣泛宣傳。這個題目對大家來講，可能會有些新，因為這完全是企業(yè)自主經(jīng)營情況下所需要做的，在計劃經(jīng)濟情況下，通常不用做這個工作，但是在市場經(jīng)濟下這是一個非常重要的工作?！衿髽I(yè)員工的薪資水平的市場定位是什么?●員工工資管理中人力資源負責哪些工作，業(yè)務(wù)經(jīng)理負責哪些工作?●員工工資標準的制定和發(fā)放程序是什么?●相關(guān)人員的權(quán)力和責任范圍如何?如何分工合作?所有這些日常操作中必須解決的一些重大問題，角色性的、框架性的問題，都是工資管理政策所要回答和解決的。企業(yè)的工資管理政策，是企業(yè)日常薪資管理工作的綱領(lǐng)性文件，就薪資工作中的重大問題做出的規(guī)定。工資是一把雙刃劍，有兩方面的作用，一是對員工的激勵作用，同時也是企業(yè)的經(jīng)營成本，都對企業(yè)的經(jīng)營效益有重大影響。所有這些都可以從工資管理政策里找到答案。比如薪資管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營相脫離，各自為政，造成反作用、負效益。其實，在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)最大的特點就是自主經(jīng)營，包括重大的業(yè)務(wù)決策，在人力資源方面，企業(yè)也同樣有很大的自主決策權(quán)，薪資管理政策就是重要的關(guān)于人力資源管理方面的一個策略。工資管理政策的內(nèi)容與制定（1）企業(yè)的工資本身要達到的效果。工資最主要的目的就是激勵效果，這就是工資管理的目標。一個好的工資管理系統(tǒng)，應(yīng)該能夠很有力地支持人力資源開發(fā)工作和整個企業(yè)的經(jīng)營運作。所謂原則就是在操作過程中必須遵守的一些游戲規(guī)則。其中尤其重要的是員工的工資管理一定要有計劃，一定要規(guī)范。這可能對員工本人影響不是很大，但是對整個公司是有影響的。這種混亂無章的做法顯然對企業(yè)危害極大。比如：（1）企業(yè)的薪資標準的市場定位。（2）工資結(jié)構(gòu)的選擇。選擇最簡單的，可能會有一些不平衡的矛盾；選擇最前衛(wèi)的，工作量很大，或者技術(shù)要求很高。（3）員工的個人工資結(jié)構(gòu)。靜態(tài)的選擇就是三個組成部分比例如何；動態(tài)的選擇，比如給員工加薪，是先漲得多，后漲得少，還是先漲得少，后漲得多，這是支付工資的一種策略，一種哲學(xué)。（4）工資管理的系統(tǒng)化方法(人力資源的權(quán)利與業(yè)務(wù)經(jīng)理的權(quán)限范圍)。包括：工資體系的選擇、工資結(jié)構(gòu)的制定、工資制定調(diào)整與發(fā)放的步驟與各環(huán)節(jié)的操作方法。但是有的企業(yè)也不這樣做，而是完全根據(jù)經(jīng)營效益，通過獎金或者效益工資的變化來達到這個效果。年度工資調(diào)整的時間表大概包括這些內(nèi)容：什么時候做市場調(diào)查，什么時候出一個調(diào)薪報告，什么時候做預(yù)算，什么時候正式地漲工資，各個操作步驟都由誰去執(zhí)行，是誰的職責和角色。（1）工資管理本身是一件專業(yè)性很強的工作，它涉及到數(shù)字，又是一個結(jié)構(gòu)化的東西，而且直接關(guān)系到員工的工作積極性被調(diào)動的如何，直接關(guān)系到員工的業(yè)績和經(jīng)營績效，乃至整個企業(yè)經(jīng)營效益的問題。不能每個部門各自一個標準，通常根據(jù)心理學(xué)原理，根據(jù)人的行為上的一些統(tǒng)計結(jié)果，制定出一個標準來，像工作表現(xiàn)和業(yè)績，持之以恒地超過同類崗位。如果不了解這些，就很難制定績效考評的標準。比如今年員工工資是4月份漲的，漲了大概10%，那每年大概會漲多少，就要結(jié)合市場的趨勢，大的經(jīng)濟環(huán)境，對市場的預(yù)測，以及員工本人每年表現(xiàn)的業(yè)績。企業(yè)工資管理政策的實施要經(jīng)過實踐，而且行之有效，然后把它總結(jié)出來，形成工資政策。薪資管理是圍繞著企業(yè)的經(jīng)營管理展開的，這是一個很關(guān)鍵的接口，具體的設(shè)計工作和操作工作一定要在工資管理的政策指導(dǎo)下進行。(3)管理層培訓(xùn)，掌握必要的流程和技能這有兩個目的：①管理人員是工資政策的直接用戶，他們要管理下面的員工，員工有工資方面的問題他們要解答。②另外有很多觀念和操作技巧，比如漲工資怎么個漲法，一些基本概念是怎么回事，管理人員要做工資計劃，就應(yīng)該了解、學(xué)會這些技巧性的問題。因此基本的薪酬原則和理念要深入人心，企業(yè)的工資管理的最原則性的東西要成為企業(yè)文化的一個部分。對員工的培訓(xùn)分兩次進行：一是政策剛制定出來的時候，要給全體員工做一次培訓(xùn)；另外比如說每年調(diào)整工資或者新員工進來的時候，可以再培訓(xùn)一次?！究偨Y(jié)】從本講開始介紹薪資福利設(shè)計與操作的具體內(nèi)容與方法，其中最關(guān)鍵的、處于提綱挈領(lǐng)地位的是本企業(yè)工資管理政策的制定?！~克爾企業(yè)的薪資管理工作有4個重點：●企業(yè)工資政策的制定●薪資福利的市場調(diào)查●日常的工資管理理念中的難點問題●工資系統(tǒng)和工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計在這4個重點中，市場薪資福利調(diào)查又是日常工資管理的一個基礎(chǔ)工作，本講的內(nèi)容是整個薪資福利市場調(diào)查工作怎么開展，思路如何；下一講介紹拿到薪資福利的市場調(diào)查報告以后怎么處理，對企業(yè)具體的工資管理有什么幫助。所謂企業(yè)的薪資福利調(diào)查，簡單來講，就是通過收集同一市場上相競爭的企業(yè)的員工薪資資料,來了解薪資福利的市場動向和本企業(yè)在市場上的薪資定位。首先要了解市場行情怎么樣，然后才能給企業(yè)的員工發(fā)放合理的、有競爭力的工資。因為工資是企業(yè)很大的一個成本，這個成本的合理把握，要由市場來決定，這就要通過薪資福利的市場調(diào)查得到準確的數(shù)據(jù)，根據(jù)市場決定工資福利投入。、薪資福利競爭是市場競爭的一部分企業(yè)在市場上的競爭除了產(chǎn)品的競爭、市場份額的競爭、技術(shù)的競爭外，人才競爭也是很重要的一方面?，F(xiàn)代企業(yè)的薪資管理已經(jīng)達到了市場基礎(chǔ)上的精確量化水平。企業(yè)管理不僅僅是一家公司關(guān)起門來做的事情，而是一個在開放的市場環(huán)境下既相互競爭，又相互學(xué)習的過程。這是一項技術(shù)性很強的工作。工資福利市場調(diào)查的難點比如：兩家不同的企業(yè)，比如同樣是生產(chǎn)經(jīng)理，一個可能是30個人的生產(chǎn)線的生產(chǎn)經(jīng)理，另外一個企業(yè)可能是50個人兩條生產(chǎn)線的生產(chǎn)經(jīng)理，這兩個生產(chǎn)經(jīng)理的職位一樣嗎？從名片上來看都是生產(chǎn)經(jīng)理，好像一樣，實際上是不一樣的。做薪資福利調(diào)查要了解競爭對手的工資情況，而工資是企業(yè)的商業(yè)機密，是敏感信息，對方怎么會給你呢？比如對基本工資的定義，有一些企業(yè)基本工資占了員工工資總額的絕大部分，浮動工資或者獎金相對來講占的份額就比較少。所以不同的工資結(jié)構(gòu)概念不一樣，每個概念的定義和統(tǒng)計口徑很容易發(fā)生系統(tǒng)化的誤差。同一個行業(yè)或者同一個市場上的薪資福利調(diào)查，如果只有兩三家企業(yè)，想出一個薪資報告是很