【正文】 。 　　產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)則： 　　高利潤的背后必然是高市場份額。 　　維持市場份額所需的現(xiàn)金增量取決于增長率。必須努力爭取，甚至“購買”高市場份額。 　　增長放緩之時，即是回報到來之日。此時決不可把現(xiàn)金回報再度返還給這種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品產(chǎn)生大量現(xiàn)金，通常將超過維持市場份額所需的再投資。實際上，如果回報率超過了增長率，要無限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報壓低。狗類產(chǎn)品可能會有一些賬面利潤，但要維持市場份額，就必須把所獲利潤重新注入這些產(chǎn)品，而不會有什么現(xiàn)金盈余。 　　任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。 　　低市場份額、高增長的產(chǎn)品是“問號”（question　mark）。不提供現(xiàn)金，它們就會落后乃至死亡。問號類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購買市場份額；在成為市場領(lǐng)先者之前，低市場份額、高增長產(chǎn)品將一直是一種負(fù)擔(dān)。 　　高市場份額、高增長的產(chǎn)品是“明星”（stars）。然而，如果明星能夠保持領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在增長放緩、再投資的需求消失之后，它就會成為一棵搖錢樹。這些現(xiàn)金回報將可再投資于其他產(chǎn)品。如果有足夠現(xiàn)金的話，在增長階段為獲取市場份額進(jìn)行投資的方法是極為可取的。由此形成的利潤水平，使得產(chǎn)品在支持正常的增長之后，還能帶來較多的盈余。 　　明顯地，企業(yè)需要產(chǎn)品組合。每項產(chǎn)品最終都應(yīng)該成為搖錢樹，否則就一文不值。在合理的產(chǎn)品組合中， 　　金牛供給了未來增長所需的資金； 　　 　　狗類產(chǎn)品就不需要了，因為它們象征著失敗，說明企業(yè)沒能在增長階段取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，或者沒能及時撤退，及時止損。 表53 產(chǎn)品/服務(wù)組合分析產(chǎn)品/服務(wù)盈利或虧損情況（元）　　　　新產(chǎn)品開發(fā)　　新產(chǎn)品是公司活力的來源，客戶的需求和變化將影響產(chǎn)品在其生命周期里的變化速度，為了使一個產(chǎn)品組合充滿生機并跟上潮流，你必須不斷地通過提供新的產(chǎn)品來更新產(chǎn)品組合。 　　如果你的公司想開發(fā)上述任何一種新產(chǎn)品，必須要考慮到下面的一些問題： 　　1．新產(chǎn)品開發(fā)所面對的挑戰(zhàn) 　　在激烈競爭的市場條件下，開發(fā)新產(chǎn)品要承擔(dān)很大的風(fēng)險。這些失敗的原因歸納起來可能有以下一些： 　　在公司內(nèi)部，可能的因素有： 　　創(chuàng)意是好的，但對市場規(guī)模估計過高； 　　產(chǎn)品在市場上的定位錯誤，沒有開展有效的廣告活動，或?qū)Ξa(chǎn)品的定價過高； 　　資金短缺； 　　由于競爭激烈，市場被細(xì)分成碎片，不再是一個大眾化市場，每一種產(chǎn)品只能得到較小的銷售量和較少的利潤； 　　有時由于行政法規(guī)的限制，使得產(chǎn)品創(chuàng)新速度大大受到限制； 　　新品的開發(fā)時限縮短：許多公司很可能同時得到同樣的新產(chǎn)品構(gòu)思，但最終勝利者往往是屬于行動迅速的公司。今天，相對于西方的競爭對手，各行各業(yè)的日本制造商都在朝這個方向發(fā)展：在背投式電視機領(lǐng)域，日本制造商新產(chǎn)品研制的時間是美國制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的開發(fā)時間是美國競爭者的1/3，開發(fā)成本也是1/3；在汽車制造業(yè)中，日本公司開發(fā)新產(chǎn)品的時間是美國和德國競爭對手的1/2，所用員工人數(shù)也是后者的1/2。這些組織技術(shù)能夠恰到好處地配合他們的彈性制造方法： 　　1．在制造過程中，日本公司十分強調(diào)縮短作業(yè)周期，進(jìn)行小批量生產(chǎn)。相比之下，西方制造商則是每次都會有較大的改進(jìn)，但新產(chǎn)品問世的頻率卻較低； 　　2．在產(chǎn)品開發(fā)工作的組織方面，日本公司采用的是跨職能合作的工廠單元方式，而在大部分西方公司中，新產(chǎn)品開發(fā)活動是由職能中心執(zhí)行的。對于這兩方面的工作，西方公司的做法則是繁文褥節(jié)的集中安排、策劃和跟蹤。家用空調(diào)器的例子可以展示日本人以漸進(jìn)方式推出更多技術(shù)創(chuàng)新的能力，也能說明這些改進(jìn)如何能在短短幾年中積累成卓越的產(chǎn)品。 　　不妨看看1975~1985年間，三菱電機生產(chǎn)的三匹熱泵的變化情況。改進(jìn)金屬板工藝的目的，一定程度上是為了提高用電效率，但更主要的是要降低原材料成本。然而，從這時起，日本人樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而拉大了與美國對手的差距。一年之后，公司又用微處理器替代了集成電路，并增加兩項重要的革新來提高顧客的需求。老式產(chǎn)品（包括美國的產(chǎn)品）中，氟利昂管道由銅管制成，剪裁到合適的長度之后，經(jīng)過彎曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。第二項革新是配線的簡化。微處理器發(fā)明后，只要用兩根中極性的線路連接就行了。相反，革新的目的是制造更加易于安裝、更加可靠的產(chǎn)品，從而擴(kuò)大銷售、提升需求。 　　1982年，三菱推出了新款的空調(diào)器；提高性能的技術(shù)改進(jìn)是這款產(chǎn)品的特色。冷凝器帶有散熱片和內(nèi)襯管，導(dǎo)熱效果更好。結(jié)果，機器的能效得到了顯著提高。 　　1984年，三菱又推出了一款新產(chǎn)品；這款產(chǎn)品安裝了換流器，可以把能效提得更高。 　　由于采用了基于時間的創(chuàng)新，三菱使其空調(diào)器產(chǎn)品煥然一新。整體來說，這些創(chuàng)新使三菱以及同一條跑道上的其他日本公司在全球家用空調(diào)器產(chǎn)業(yè)中取得了技術(shù)領(lǐng)先的地位。以它長達(dá)4~5年的產(chǎn)品開發(fā)周期來看，必須等到1989乃至1900年后才能完成這項革新。面對這種情形，這家美國空調(diào)器公司只好隨波逐流，像其他許多失去了領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新地位的美國制造商那樣，決定從日本競爭對手那里購買所需的空調(diào)器及部件。 　　跨職能小組一開始就要參與研究、開發(fā)、工程、制造、采購、營銷和財務(wù)，這樣，新品開發(fā)就能最有效地進(jìn)行。 　　案例 跨職能團(tuán)隊　　90 年代伊始，克萊斯勒公司僅僅擁有兩條有利可圖的生產(chǎn)線，即小型貨車和吉普車；而幾條轎車和卡車生產(chǎn)線都已過時。 　　依照公司傳統(tǒng)的做法，新的概念車從選型、設(shè)計、零部件加工到組裝，一切都要按部就班、精打細(xì)算。每個人，包括供應(yīng)商在內(nèi)，都能獲得相同的信息。 　　在研制LH大型車平臺的團(tuán)隊中，克萊斯勒首先采用了這種方法。與以前的項目相比，研制隊伍少花了25%的時間，節(jié)約了30%的投資，但卻贏得了如潮的好評，贏得了比自小型貨車以來任何克萊斯勒新車型都要多的訂單。 　　3．新產(chǎn)品開發(fā)的過程控制 　　新產(chǎn)品開發(fā)可分為八個階段：即創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意篩選、產(chǎn)品的設(shè)計、營銷戰(zhàn)略擬定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、試銷和全面推向市場。 　　閱讀材料 創(chuàng)新的動力和源泉　　在每一項成功的背后，都可以看到創(chuàng)新的蹤影。然而，即使在最好的公司里，大多數(shù)創(chuàng)新的事業(yè)都以失敗告終。 　　事實上，創(chuàng)新是可以培養(yǎng)的，只要采用系統(tǒng)的方法，不需要天才，凡夫俗子也能產(chǎn)生突破性的構(gòu)想。 　　有一家公司定期把各種機會描繪在一個立方體上，三根軸分別代表某個類別產(chǎn)品的潛在使用者、產(chǎn)品的潛在用途和可能帶給客戶的好處。利用立方體，公司找到了創(chuàng)新機制的方向，并照此前進(jìn)。不要指望向客戶詢問他們需要什么，他們幾乎從來都不知道答案。他們所能做的就是表達(dá)心中的不滿。最重要的不是現(xiàn)有產(chǎn)品的某些特定的不足，而是更廣泛意義上的客戶不滿。在這些不滿的背景之下，來探討客戶如何看待目前你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。務(wù)必在真實的環(huán)境中作實地接觸。這樣做的目的不僅僅是接近客戶，更是體察客戶的經(jīng)歷。你將獲得寶貴的信息，刺激你產(chǎn)生新的想法。事實上，這是研究整個購買和使用的過程。在消費性行業(yè)中，則要觀察客戶如何購買與使用產(chǎn)品，并在用后如何清洗或丟棄。 　　了解客戶的全程經(jīng)歷，就可以從中找到線索來嘗試產(chǎn)品的捆綁銷售，縮短產(chǎn)品所需時間，或更直接地提交解決方案。 　　要勇于面對創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。新創(chuàng)意來之不易，但揮之即去。 　　最接近客戶的人最可能有第一手資料，但這些資料往往不被人所知。其實，對他們來說，協(xié)助前線人員傾聽客戶到底再說什么，并跳出框框作決策，往往會更容易。 　　突破性的創(chuàng)新者在創(chuàng)意產(chǎn)生的每一個階段，都需要管理高層的支持和參與。 　　創(chuàng)意篩選：篩選的目的是盡可能早地發(fā)現(xiàn)和放棄錯誤的創(chuàng)意。 　　產(chǎn)品的設(shè)計：經(jīng)篩選的創(chuàng)意要轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，這就是產(chǎn)品的設(shè)計。 　　商業(yè)分析：主要是對新產(chǎn)品的預(yù)測銷售量、成本和利潤進(jìn)行評估，判定其是否具有商業(yè)價值。 　　試銷：試銷的目的在于能夠獲得有價值的信息，包括購買者、經(jīng)銷商、營銷方案的有效性、市場潛力等等。 　　全面推向市場：試銷成功后，下一步就是產(chǎn)品全面推向市場。在新產(chǎn)品首次展示里，公司必須把它的分銷和促銷目標(biāo)對準(zhǔn)最有希望的購買