【正文】 是各種活動的統(tǒng)一標準消滅了人為的隨意性。國有商業(yè)銀行在各項經(jīng)營活動中原則上不能含有個人的情感因素，以便嚴格地排除私人感情去處理公務事項可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。馬克斯．韋伯認為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機構體系能夠自動地實現(xiàn)最高效率目標，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。實際上，世界上大型的組織機構體系，大量的結構都是“科層制”的，運作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實現(xiàn)效率的一種組織基礎，并不必然導致最高效率。時下許多歐洲商業(yè)銀行實行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設立批發(fā)性業(yè)務部門、個人業(yè)務部門、投資銀行業(yè)務部門等，它們均相對獨立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關系，而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關系，它們自成體系，從上到下一貫到底。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈]有限制，它僅僅強調(diào)權力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。因此，“部門制”的組織模式也被稱為比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，從實踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在，大型組織的機構體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。但不論從理論上還是從實踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點和缺點，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇?？梢姡趪猩虡I(yè)銀行的組織機構體系改造的選擇中，我們面對兩個層次的問題。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行，它實行什么樣的組織機構體系，并不能夠完全由自身業(yè)務的運作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設計和決策。美國花旗銀行作為享譽全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機構體系是相對典型的“科層制”結構，實行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機構設置體系。總行的部門設置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設置有辦公室、戰(zhàn)略部、財務部、風險部、人力資源部、運營部（僅負責政策的制定）、法律及公共事務部、審計部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。業(yè)務的運營則主要由花旗銀行設在世界各地的分行來進行。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務的經(jīng)營，但還設置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。在大的國家中，國家分行下面再設城市分行，它們所在國家分行的分支機構，只進行經(jīng)營，原則上不設管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。組織機構體系的“科層制”當然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結構，從戰(zhàn)略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務的組織機構支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時，從內(nèi)部激勵及市場反應和決策效率來看，又有著服務于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機構為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟效益打下了基礎。因此，該行研究組織機構體系的高級人士認定，花旗銀行組織機構體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實際情況的。該銀行建立于１８５３年，目前在世界４０多個國家擁有近５００家分行，總部分別設置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區(qū)。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機構體系。這兩大業(yè)務部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財務等資源配置部門，大體相當于一家銀行之內(nèi)兩家相對獨立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負責人，只是對非業(yè)務事項進行協(xié)調(diào)，業(yè)務則由各地的分支機構按業(yè)務直線向上一層次報告，業(yè)務、成本、利潤中心并不在各分支機構，而在這兩大業(yè)務部門。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構設置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機構設置思想。轉變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進步得到了足夠大的基礎支持。原來按照國家分行方式設立的機構，在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵了銀行按照業(yè)務種類來重組內(nèi)部機構的重大改變。不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機構體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗上也得不到支持。和其它商業(yè)銀行一樣，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標是利潤的最大化。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機構體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應當是“科層制”模式。同時，國有商業(yè)銀行時下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務的一個特殊“客戶”，還仍然是當?shù)亟?jīng)濟的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機構體系有著與客戶和地方經(jīng)濟主導力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎。從１９８４年中國人民銀行獨立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從１９９４年分離政策性業(yè)務與商業(yè)性業(yè)務來看，真正改革的歷史時期則更短。在全國范圍之內(nèi)，對同一集團客戶整體提供統(tǒng)一、標準的服務成為了銀行組織機構體系重組建設的一種推動力，它使得按照業(yè)務種類來設置“條條式”的機構體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。渣打銀行從“科層制”轉向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報告線進行適當?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機構體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。目前國有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復勞動量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機構體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴重地阻礙了組織機構體系的轉變。坦率說，實行“部門制”，國有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。事實上，中國國有商業(yè)銀行組織機構體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機構體系的“規(guī)范化”問題。首先，“科層制”中層級設置較為混亂，許多分支機構層級設置過多。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機構的層級數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務經(jīng)營目標要求極不相匹配。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規(guī)章制度的虛置，權威人格化，由此帶來了人對規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導致增加運作成本。第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項過多過雜。針對這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設計必須更多地訴諸于整個國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設置標準，根據(jù)有利于整體目標實現(xiàn)的要求，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權威等級，而不是由官職大小來約束（實際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業(yè)分工明確，報告線條清晰，信息上下通暢。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標實現(xiàn)，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動。改革的激勵問題，實際上是國有商業(yè)銀行乃至整個改革中具有共性的問題。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實惠，尚處理得不到位，而這正是解決現(xiàn)行國有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關鍵。四、29 / 2