【正文】 務(wù)（ Financial）、顧客（ Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（ Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長 （ Learning and Growth）。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實施管理」、「按績效分配預(yù)算」為原則，運用信息管理和計劃學(xué)習(xí)，以及靈活地設(shè)計各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負債等財務(wù)結(jié)果指針來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評估，與報告經(jīng)營結(jié)果。要實施經(jīng)營結(jié)果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。 高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。此外，高績效組織還須重新設(shè)計工作、薪酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，并使每個人的績效目標(biāo)與組織的使命策略結(jié)合在一起。在管理學(xué)上，企業(yè)流程再造系將在一九八 ○ 年代出現(xiàn)的各種 Reconstruction、 Restructuring 等思路和方法，與信息技術(shù)結(jié)合起來，并在 Michael Hammer 和 James Champy 于一九九三年出版的經(jīng)典性的著作「 Reengineering the Corporation」中，予以系統(tǒng)性地整合與發(fā)展。 企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴充協(xié)調(diào)、提供單點接觸、集權(quán)分權(quán)并存。 二、放棄陳舊的管理做法和程序。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。 Six Sigma 六個標(biāo)準(zhǔn)差（ Six Sigma），意即實際上消除企業(yè)在每一項產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少「不良品質(zhì)成本」（ Cost of Poor Quality）、縮短交期（ Cycle Time Reduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量?；旧?，「六個標(biāo)準(zhǔn)差」采取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強調(diào)主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強調(diào)團隊的授權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。 「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責(zé)以六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)為目標(biāo)的計劃。此外，為了推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」，選需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」（ Warrior Class），使員工接受「六個標(biāo)準(zhǔn)差」所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（ Master Black Belts）、黑帶（ Black Belts）、綠帶（ Green Belts）等。 它的好處就是可以創(chuàng)造忠誠客戶并使新產(chǎn)品（服務(wù)）得到比較大的投資回報。一定不能將它與廣告、促銷或公關(guān)活動混為一談！ 詳細的論證和舉例過程將在公司專業(yè)文章中體現(xiàn)。我們應(yīng)該首先分析產(chǎn)生價格波動的根本原因，然后將支持我們的產(chǎn)品價格的有利因素進行重要性排序，通過關(guān)鍵因素分析法來加強我們穩(wěn)定價格的支撐力?。?！ 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 16 頁 為了啟發(fā)讀者，我們提供一些常見的支撐手段： 非直接降價性促銷； 經(jīng)銷商關(guān)系處理； 公共關(guān)系活動； 品牌建設(shè)； 行業(yè)聯(lián)合行動； 新產(chǎn)品研發(fā)與替代； 增加服務(wù)投資； 一線員工訓(xùn)練；在你們決定降價前，請各位多想一想：how can i support my price？?。。? Change Management 變革管理（ Change Management）意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題叢生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變量時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。 二、組織不同部門的沖突加遽，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。 四、組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。變革管理的三項基本方法為：一、解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。三、謀定而后動：先確定變革策略，擬訂明確的目標(biāo)、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。 推行工作生活品質(zhì)，對員工做「全人關(guān)懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。 二、工作環(huán)境（安全與衛(wèi)生）：安全、舒適、經(jīng)濟、有益 的環(huán)境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。 三、生涯發(fā)展（教育與訓(xùn)練）：這一項是高科技產(chǎn)業(yè)員工及現(xiàn)代人普遍重視的，公司必須在生涯規(guī)劃、教育訓(xùn)練與升遷報酬等構(gòu)面上做有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工才會滿意。 五、工作保障與福利：工作權(quán)的保障及各種福利措施的設(shè)計，滿足不同員工不同階段的需求。反之，經(jīng)由信息分享可以提升一體感與滿意感。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競爭優(yōu)勢，才可達成永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。情境領(lǐng)導(dǎo)（ Situational Leadership）被譽為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。 情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給與必要的協(xié)助。情境領(lǐng)導(dǎo)提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學(xué)習(xí)采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領(lǐng)導(dǎo)行為，運用得宜謂之彈性。部屬接任新任務(wù)或新目標(biāo)的初期多一點結(jié)構(gòu)式的指導(dǎo)、清楚明確的指示，當(dāng)部屬意愿低落或意愿變化時，給與多一些的關(guān)懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權(quán)給部屬，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為可以有高 績效的任務(wù)達成，同時也有滿意的員工。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨立完成任務(wù)，而漸漸不必依賴你。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進步感。 有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創(chuàng)造較高的營收，且促使成本降低。 二、持續(xù)發(fā)展團隊成員工作上所需的知識與技能。 四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。 六、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。 八、當(dāng)團隊有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。 Team Building 團隊建立（ Team Building）的定義為，建立一個高績效團隊，有以下七個特質(zhì)：一、目標(biāo)（ Purpose）：懂得規(guī)劃的方法，共同訂定目標(biāo)，對目標(biāo)有共識，過程也許有不一樣的聲音，最后能夠朝向共同的目標(biāo)前進。 三、關(guān)系與溝通（ Relationships and Communication）：好的團隊來自好的關(guān)系，彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識。 五、最佳績效（ Optimal Performance）：善用團隊的各種資源，能夠在有限的資源之下，創(chuàng)造出最佳的績效，即團隊能夠做出當(dāng)時的最佳決策。使對方了解您的感受或他對小組的幫助。 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 16 頁 七、士氣（ Morale）：個人以身為團隊的一份子為榮，個人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強烈的向心力和團隊精神。每個階段要通過不同的考驗，例如，處理觀望、化解沖突、發(fā)展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團隊。從市場角度看，企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。 例如，一家零件供貨商當(dāng)同業(yè)的交期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠可以在第二天交貨，這就是這家工廠的核心才能。 一般而言，短交期，低成本，快速響應(yīng)系統(tǒng)，高度的顧客滿意，極低 的不良率，快速的研發(fā)上市時間，不斷自我創(chuàng)新的能力，高度共識的企業(yè)文化，靈活的財務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心才能。核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反應(yīng)公司對環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競爭力，核心能力的管理成為現(xiàn)代經(jīng)營者的重要課題。 直效行銷的方式包括了郵購、電話購物、目錄購物、網(wǎng)絡(luò)購物、以及訪問購物或一般所稱的直銷組織購物，現(xiàn)在所盛行的顧客關(guān)系管理（ CRM）其實也根源于此。 除了依據(jù)客戶基本資料的區(qū)隔外，透過顧客資料 的累積與購買紀(jì)錄，可將顧客區(qū)分為固定客戶、游離客戶、潛在客戶等類別，依據(jù)購買金額分為 A、 B、 C 各種等級，再依其習(xí)慣與需求，以 DM、 、電話、促銷活動、會員制等方式，進行新產(chǎn)品的推介，與老產(chǎn)品的促購。全世界最成功的直效行銷者，就是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，但其配送成本，使其持續(xù)處于虧損狀態(tài)，這是直效行銷者不得不考量的問題。當(dāng)咖啡被當(dāng)成「貨物」（ Commodities）販賣時，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時， 一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。 在施密特博士（ Bernd H. Schmitt）所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費者，刺激消費者的感官、情感，引發(fā)消費者的思考、聯(lián)想，并使其行動與體驗，并經(jīng)由消費體驗，不斷傳遞品牌或產(chǎn) 品的好處。