【正文】 再問： “那么為什么你最出名呢？ ” 扁鵲答： “長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。然而由于傘包質(zhì)量問題 ,每檢驗(yàn)十個(gè)傘包即會(huì)摔死一個(gè)傘兵 ,看到此情況 ,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)立即組織質(zhì)量檢驗(yàn)專家小組對(duì)每一道生產(chǎn)工序進(jìn)行仔細(xì)的檢查 ,但卻沒有發(fā)現(xiàn)任何問題 ,可是傘兵由于傘包質(zhì)量問題摔死的事件還在發(fā)生。沒過多久 ,一名軍人應(yīng)聘了此職位 ,新廠長(zhǎng)到任后立刻頒布一條規(guī)定 :所有生產(chǎn)傘包的工人在生產(chǎn)出傘包后都必須背著自己所生產(chǎn)的傘包從試驗(yàn)塔上跳下 ,來(lái)檢驗(yàn)傘包的質(zhì)量。Date 48管理心得： ? 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。 Date 49二、反饋控制與前饋控制 根據(jù)控制信息的性質(zhì)不同，可將控根據(jù)控制信息的性質(zhì)不同，可將控制工作劃分為制工作劃分為 反饋控制反饋控制 (Feedback Control)和和 前饋控制前饋控制 (Feedforward Control )兩種類型。 反饋控制反饋控制 是以系統(tǒng)輸出的變化信息是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止已經(jīng)發(fā)作為饋入信息，其目的是防止已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后生或即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。* 50 前饋控制前饋控制 就是以系統(tǒng)的輸入或主就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為饋入信息，以要干擾的變化信息作為饋入信息，以此來(lái)預(yù)測(cè)由于外部干擾和輸入變量之此來(lái)預(yù)測(cè)由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對(duì)系統(tǒng)行為的影響，以間的相互作用對(duì)系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運(yùn)行過程中可能及這種影響使系統(tǒng)在運(yùn)行過程中可能產(chǎn)生的偏差，并據(jù)此對(duì)系統(tǒng)的輸入做產(chǎn)生的偏差，并據(jù)此對(duì)系統(tǒng)的輸入做出相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)有效控制。* 51三、其它控制類型 根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制正式組織控制、群體控制 和和 自我控制自我控制 3種種類型。 正式組織正式組織 控制控制 是指依據(jù)組織明文規(guī)定是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行的政策、程序并通過正式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制。例如：組織可以通過規(guī)劃指導(dǎo)組織成員的活動(dòng)；通過預(yù)例如：組織可以通過規(guī)劃指導(dǎo)組織成員的活動(dòng)；通過預(yù)算來(lái)控制消費(fèi)；通過審計(jì)檢查各部門或個(gè)人是否按照規(guī)算來(lái)控制消費(fèi)；通過審計(jì)檢查各部門或個(gè)人是否按照規(guī)定進(jìn)行活動(dòng)并提出糾正措施。正式組織控制可以確保組織獲利和繼續(xù)生存與發(fā)展。* 52 群體控制群體控制 是指不通過正式控制是指不通過正式控制過程進(jìn)行的控制。它基于非正式組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由員工組成參與并采取的控制行動(dòng)員工組成參與并采取的控制行動(dòng)。按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。 二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng) 。 四、控制應(yīng)具有及時(shí)性四、控制應(yīng)具有及時(shí)性 。 六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性 。 八、控制應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性八、控制應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性 .* 54一、控制要反映計(jì)劃要求一、控制要反映計(jì)劃要求? 每一項(xiàng)計(jì)劃和每一項(xiàng)工作都各有特點(diǎn)。例如，對(duì)成本計(jì)劃的控制主要在于控制各部門、各單位甚至各種產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所發(fā)生的費(fèi)用；而對(duì)產(chǎn)品銷售計(jì)劃的控制，主要包括控制銷售產(chǎn)品的品種、規(guī)模、數(shù)量和交貨期等。Date 55二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)? 控制必須反映組織結(jié)構(gòu)的類型和狀況。否則，出現(xiàn)了偏差就難以糾正，控制也就不可能實(shí)現(xiàn)。? 一個(gè)組織的設(shè)計(jì)越完善，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越符合組織機(jī)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)要求，就越有助于糾正脫離計(jì)劃的偏差。 例如，計(jì)劃評(píng)審技術(shù)就是一種在有多種平行作業(yè)的復(fù)雜管理活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中尋找關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵路線的方法。? 對(duì)例外情況的重視程度不應(yīng)僅僅依據(jù)偏差的大小而定，同時(shí)需要考慮客觀實(shí)際情況。較好的解決辦法要用前饋控制，使管理者盡早發(fā)現(xiàn)乃至預(yù)測(cè)到偏差的產(chǎn)生，采取預(yù)防性措施，使工作的開展在最初階段就能夠沿著目標(biāo)方向進(jìn)行，即使有了偏差，也能及時(shí)糾正，把損失降到最低程度。 ? 六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性 。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來(lái)運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有 1 000件瑕疵品，并通過績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上 “Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫(kù)存。Date 60? 通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。這是一般的商業(yè)慣例。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，遂將這些 “多余的 ”環(huán)節(jié)給取消了。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。與傳統(tǒng)方式的控制不同，戴爾公司沒有隨時(shí)隨地加以控制，而采取適度控制，以防止控制過多或控制不足，使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益，處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。、彈性預(yù)算。其基本思想是按固定費(fèi)用（在一定又稱可變預(yù)算。以確保預(yù)算的靈活性。、零基預(yù)算。? 零基預(yù)算要求每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用以零為基數(shù)，通零基預(yù)算要求每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用以零為基數(shù)，通過仔細(xì)分析各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性，并在過仔細(xì)分析各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性，并在 ““ 成本一效成本一效益益 ”” 分析的基礎(chǔ)上確定預(yù)算。 Date 65? 讓預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)。 ? 預(yù)算過于詳細(xì)，過細(xì)過繁的預(yù)算等于、預(yù)算過于詳細(xì)，過細(xì)過繁的預(yù)算等于使授權(quán)名存實(shí)亡。 ? 預(yù)算導(dǎo)致效率低下。 ? 預(yù)算缺乏靈活性。 Date 66力行電力建設(shè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算問題? 力行電力建設(shè)公司總經(jīng)理張潤(rùn)祥先生剛剛得到公司內(nèi)部審計(jì)報(bào)告。張先生對(duì)此極為重視，將負(fù)責(zé)編制預(yù)算的財(cái)務(wù)部門主管李琦女士和負(fù)責(zé)支出控制的副總經(jīng)理陳子為先生找來(lái)，共同商討對(duì)策。各下屬單位與財(cái)務(wù)部門都經(jīng)常采用 “下一年度指標(biāo) =本年度指標(biāo) *(l十變動(dòng)率 )”的公式來(lái)試算新的預(yù)算指標(biāo)，各項(xiàng)目間經(jīng)費(fèi)支持原則，根據(jù)公司慣例，現(xiàn)有工程項(xiàng)目的開支一般獲優(yōu)先保證。陳子為先生指出，委員會(huì)每年都接到 20份左右來(lái)自各個(gè)部門的預(yù)算外追加投資申請(qǐng)，其中獲得批準(zhǔn)的比例約占 50% 。Date 67? 張潤(rùn)祥總經(jīng)聽了兩人的敘述，將審計(jì)結(jié)果告訴他們。三人一致感到問題的嚴(yán)重性，認(rèn)為有必要調(diào)整公司的預(yù)算控制程序?；谠撨h(yuǎn)景，為公司的每個(gè)部門都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。管理控制體系沒有正確的估計(jì)技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場(chǎng)上的有力的競(jìng)爭(zhēng)者所需要的進(jìn)程。公司引入了 “新計(jì)劃過程 ”。新計(jì)劃過程不強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息： “不需要預(yù)算 ”。 Date 69? 沃爾沃的管理控制是通過測(cè)量各個(gè)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，業(yè)績(jī)指標(biāo)以圖形顯示在記分卡上。而且，它們?cè)诙唐诤烷L(zhǎng)期中應(yīng)該與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。目標(biāo)設(shè)定過程應(yīng)該開始于對(duì)部門理想狀況的清晰定義；下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的，每個(gè)目標(biāo)有完成的最后期限。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)是針對(duì)未來(lái)兩年的，這樣 ,包括過去的兩年，就有 5年的時(shí)間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)?！ate 70? 通過不斷比較真實(shí)業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)，公司總是可以保證有一套行動(dòng)計(jì)劃來(lái)完成確定的目標(biāo)。? 問題： 1．不管是長(zhǎng)期預(yù)算或者短期預(yù)算，預(yù)算應(yīng)包括哪些內(nèi)容？? 2． “新計(jì)劃過程 ”這種控制方法有什么特點(diǎn)？Date 7